成本事前管控方案,2024成本事前管控方案范本

成本月宣传活动方案

一、活动目的

为渲染浓厚的成本月活动氛围，保障成本月活动有序开展，部门按照公司成本月整体活动方案要求，制定部门成本月二级活动方案，组织召开成本月内部启动会议。同时，围绕成本月活动宗旨，通过看板条幅、邮件、微信公众号、班前班后会议等形式宣贯成本月各活动项目内容，鼓励全员积极参与成本月活动。

二、参与范围及活动时间

参与范围：各科室

活动时间：2017年10月15日 ——2017年 11月25日

三、活动项目

1、组织召开本单位内部成本月启动会议，宣贯公司成本月活动主题、方案，发动本单位全员参与成本月活动；

2、成本文化宣传看板、条幅等由技术标准室统一设计制作，由各科室悬挂张贴，并把悬挂情况发至推进员处；

3、以科室为单位利用班前、班后会议的时间、多频次向员工进行成本意识宣贯，每周反馈一次宣贯情况；

4、成本月期间各科室轮流提交成本管理小知识、成本节约知识至推进员处，由部门推进员统一通过微信平台及邮件形式对成本知识、文化进行宣传；

5、各科室利用科室例会时间集体朗读石家庄基地成本管理工作禁令，向员工宣贯公司成本月活动内容，每周五反馈一次；

6、根据部门二级成本月活动方案，技术标准室进行阶段性活动总结。

7、成本月期间各科室至少提交关于成本管控方面的新闻稿件1篇；

四、活动考评细则

1、各科室落实成本月条幅悬挂、展板宣传及本单位成本月活动宣贯，并邮件反馈至推进员；

2、各科室在班前、班后会议中向员工进行成本意识宣贯，成本月组委会将现场核实，未按照要求施行的将进行扣分。

3、各科室按要求时间提交成本管理小知识及成本月期间各项活动开展情况，未按照要求发布进行扣分；

4、各科室集体朗读石家庄基地成本管理工作禁令情况，每周五反馈一次，未按照要求反馈的进行扣分；

5、各科室按要求提交新闻稿件，未按要求提交的进行扣分；

6、加分项：公司微信公众号播报、公司级新闻稿件发布给予加分。

工艺设备成本月组委会

2017年10月15日

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总装分厂成本月活动方案

总 则

一、组织架构

组 长：李祖军

副组长：易大志

执行组长：崔国磊、田志刚、任胜宽

总推进员：董亚明、武丁丁、冯召盼、陈培培、宗丽霞

协助：生产科、技术科、综合室、机修班、物控班

二、宗旨及活动安排

1、使命：精益价值连成，全员改善为本。

2、主题：坚持自主创新，深化成本控制；

提升管理素质，促进全员改善。

3、主题曲：相信自己

4、：我为公司降成本，公司为我谋福利。

5、宗旨：紧紧围绕公司“转型、突破、创新”的经营管理方针，全面建设以班组为中心的责任成本管理体系，实施责任成本预算，完善分厂自主成本管理体系，最终实现石家庄基地全员、全面、全过程成本管控的工作目标。

第二篇 成本月活动项目

根据总装分厂实际情况，结合公司成本月各项活动安排，总装分厂本次成本月活动主要从以下八个方面推进。

围绕成本月活动宗旨，推动成本月启动会议，进行宣传活动、自主成本管控活动、成本管理论坛、成本标杆评选、成本大讲堂、成本知识大奖赛、成本节约漫画征集令及活动总结9项活动进行开展。

一、我show我精彩——成本月宣传活动

为渲染浓厚的成本月活动氛围，保障成本月活动有序开展，按照分厂各项成本月整体活动方案要求，组织召开成本月启动会议。围绕“坚持自主创新，深化成本控制；提升管理素质，促进全员改善”，提升员工成本意识，鼓励全员积极参与成本月活动。

序号

项目

举行日期

分解方案

1

成本月启动仪式

10.18

活动项目宣贯、重申成本管理工作禁令、宣誓仪式、责任状签署

2

成本月二级方案制定

10.14日前

3

成本月活动宣传

10.15-11.25

条幅、展板宣传、班前后会议宣贯、微信平台宣传、agv播报、分厂广播宣传

责任班组：物控班、综合室

主负责人：任胜宽、董亚明、武丁丁、宗利霞、于海彬

活动时间： 2017年10月18日前

二、百尺竿头，更进一步——自主成本管控活动

分厂按照公司成本月整体活动方案要求，开展自主成本管控活动。重点落实“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制实施细则；利用ogsm工具，开展降成本项目工作；推进自查自纠活动，强化分厂成本管理基础。激发各班组成本管理的创新能力，实现公司降低成本提高效益的目的。

分厂成立总装分厂成本内部审计小组：

组长：李祖军

副组长：易大志

组员：崔国磊、田志刚、任胜宽、董亚明、武丁丁、

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自主成本管控活动方案

活动宗旨

按照公司成本月整体活动方案要求，开展自主成本管控活动。重点落实“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制实施细则；利用ogsm工具，开展降成本项目工作；推进自查自纠活动，强化成本管理基础。激发各科室成本管理的创新能力，实现公司降低成本提高效益的目的。

二、参与范围及活动时间

参与范围：各科室

活动负责人：各科室推进员

活动时间：2017年10月15日-11月25日

三、活动项目

各科室自主开展成本管控活动，围绕“一个体系、一种模式、一个活动”，完善责任成本中心自主成本管控实施细则，开展ogsm降成本项目，推进自查自纠活动。

1、“一个体系”-责任成本中心自主成本管控体系

各科室根据《全面建设责任成本中心管理手册》及责任成本中心评价体系，完善责任成本中心自主成本管控体系，编制本科室《自主成本管控实施细则》。明确本科室成本管理工作内容，完善各班组岗位职责，梳理管理要求、数据体系、核算方法、管理输出，落实相关工作责任人及kpi考评标准，完成各科室责任成本管理实施细则，并按实施细则指导成本管理日常工作。

《自主成本管控实施细则》具体编制要求见后续通知。

2、“一种模式”-ogsm降成本项目

各科室围绕本科室责任成本中心kpi考评指标，结合自身的材料耗用指标、费用指标、效率指标以及本科室归口管理的各项费用年度预算额度等，自主确定本科室内部降成本项目，明确各降成本项目完成时间及项目预计收益，按照附件格式，于10月25日前提交成本月推进员处备案。

成本月活动结束后，按照附件格式，于11月25日前输出降成本项目总结材料提交成本月组推进员处。

3、“一种活动”-自查自纠活动

各科室从补短板、去库存、强内控三方面开展科室内部自查自纠活动，并在成本月活动期间每周四下班前参考附件格式将开展情况发至推进员处。

3.1补短板

各科室内部从部门物资现场管理、原始单据保管、管理台帐准确性、定额准确性抽测、账务处理及时性、成本分析数据管理情况、盘点等多个维度开展内部补短板自查自纠活动。——参与科室：各科室

3.2去库存

各科室针对本科室库存原材料、半成品、产成品、零星物资(办公用品、劳保用品、清洁用品等)、工装工具、设备备件等所有实物资产开展账龄分析及呆料消耗等工作。——参与科室：新产品技术室、设备技术室、技术标准室、增效技术室

3.3强

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邮局局长对网运成本有效管控的思考

近年来，中国邮政集团公司加大了网运改革的力度，不断优化资源配置和网路结构，强化管理，支撑经营。中心局是内部支撑单位，车辆、设备、人员等成本消耗大，如何在改革和发展的过程中持续做好降本增效工作，实现对网运成本地有效管控，更有好地支撑经营？下面，笔者想结合**邮区中心局的实际谈一些想法。

**邮区中心局是全国综合业务量最大的邮件处理单位，同时也是成本支出的大户，每年支出的成本近5亿元，约占**邮政中间支撑成本的50%。在这种情况下，中心局控制好自身的成本，就是对**邮政整体成本控制工作的最大支持，特别是在目前金融危机的影响下，控制成本、紧缩开支尤为重要。

简化作业环节科学组织运输

**邮区中心局的生产场地高度分散，**火车站、**西客站、大兴黄村行邮转运基地等地都有中心局的邮件分拣和转运场地。每天有大量邮件要在各站点和处理场地之间盘驳和交接，这其中大部分交接是为了分清上下环节的责任，导致生产成本较大。因此，笔者认为，中心局成本控制的重点就是要优化生产流程，减少邮件在中心局内部的交接环节；分拣部门在封发总包时要按照交邮车次分堆处理，尽量与三个转运站形成成品交邮，减少交接手续和重复劳动；全局生产要通过应用信息技术和提高员工队伍素质等手段来划清责任，提高生产效率。

同时，中心局要运用信息系统，动态配发邮件，提高自备邮车和行邮专列的运能利用率，特别要按照优质优价的原则，根据邮件的传递时限调整运输方式。比如经济快递邮件，时限要求高、运输里程短，用火车运输不仅占用大量邮仓容间，而且影响远途邮件的发运。在中心局派押的火车邮路中，有些邮路在经济快递邮件卸交以后，沿途局的邮件配量不足，经常形成邮仓空置，造成运输资源浪费。今年，中心局将开通以带运经济快递和轻件为主的省际快速邮路，1000公里以内的短途邮件以快速汽车邮路运输为主，1000公里以上的快包和重件以火车运输为主，以此充分利用铁路长途运输的能力，提高邮件运输效率。

实施有效工时管理

近年来，随着业务发展，中心局的邮件量出现了越来越集中的现象。一年之中会有规律地出现军包、学生包、年底生产旺季等业务高峰期，这给各生产单位的劳动力组织提出了新的课题。笔者认为，中心局可以根据集团公司、市公司关于加强邮政企业工作时间管理的指导意见，研究、制定《工时管理办法》，根据生产流程和业务量变化等因素，运用累

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随着市场的变化，老师结合当下的经济形势及多种地产开发模式，悉心讲解，引导我们发散思维，让我对地产行业的成本管控有了更多的认识和思考。

房地产业曾是一个平均行业利润率达到36%，仅次于食品、饮料之后的高利润行业。而在近几年，整个行业的高利润趋势或已被扭转，房价下行，销售难度加大，融资成本上升，房地产行业高利润的时代似乎已经结束，逐渐迎来微利时代。在这大背景下，成本的因素似乎变得更加敏感，成本管理的模式也变得前所未有的重要。

目前，东部公司主要采取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以预算人员为主，以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的报账算账式的成本管理模式。在公司地产项目开发量不大，项目管理刚刚起步时，较为适用。但公司土地存量大，待自建、合作等地产项目铺开，该成本管理模式会突显一些问题：

1、成本管控工作的条线较粗，管理责任不明确

缺乏明确的岗位职责设定，缺乏规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效的激励和约束。项目全成本出具的时间较晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主动性不强，事后算账。

2、管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态。

缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善，营销定价缺乏成本依据，影响管理决策，典型的做加法问题解决方式。

3、成本控制的底线不明确

没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时存在超支风险，招标采购缺乏目标成本控制，容易导致经营失控。

当企业项目数量或规模达到一定程度时，核算型成本管理模式的弊端将更加突出，此时，企业可考虑对成本管理模式进行转型，由核算型成本管理转为控制型成本管理模式。

控制型成本管理模式是将成本核算科目和成本控制科目进行分离，建立以合约规划为中心，基于目标成本+责任成本+作业过程控制为管理原则，强调项目开发各阶段成本的管理重点（定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段、执行过程中的动态成本、项目竣工后的结转成本），实现成本控制和成本核算二个工作职能剥离，形成以目标成本为导向的成本管理模式。

控制型成本管理模式的核心思路是，以合同为中心的全动态成本管理为主线，通过科学规范的成本科目，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成，为企业控制成本变动、

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范文资讯网编辑特地为大家精心收集和整理了“节前安全管控方案”，敬请您阅读本文。不管以后我们要干什么，最重要的是现在我们要学会计划，为了确定工作的圆满进行。我们通常需要提前准备好方案，方案有利于提高工作效率。

节前安全管控方案(篇1)

为使项目部全体员工春节度过一个平安、快乐、和谐的节日，确保节日期间安全形势稳定，特作如下安排：

一、春节期间的岗位巡检工作

春节期间施工现场值班工作，实行24小时值班制度，有规律的在施工现场巡查，遇到紧急情况要及时赶赴事故现场，组织抢救和处置，并及时、如实上报。

落实好春节期间安全保证应急救援组织机构等应急资源，加强应急准备情况的检查，完善应急救援机制，达到有效防范和应对突发事故的发生。

二、春节期间防火安全保证措施

春节期间，在施工现场要严格遵守防火规定和现场的防火制度。在工作中要认真执行个人的防火责任制。

一旦发生火警要按消防组织的分工进行自救，不能自救时要及时打119电话报警。

值班室内火炉取暖时有专人负责看管，。不准用电炉子取暖。不准在炉子上、烟道上烘烤衣物，炉边不准堆放易燃物。

春节期间为防止火灾事故，不准在堆放易燃、易爆材料的地方用火，用电炉，不准在库房生火取暖做饭，不准私自乱拉乱搭电线等。如不按上述规定执行，造成火灾事故的，要分别按照“谁违章谁负责”及“三不放过”的原则给予责任处罚，赔偿经济损失，追究事故责任。

三、春节期间施工现场用电安全措施

春节期间施工现现场的用电：施工用电、生活用电除值班室照明电以外其余用电均断电。确保春节期的用电安全。春节期间定期检查电路是否有雨水打湿而导电的情况、配电箱是否进水、现场机械设备电机用木模板进行覆盖。

四、防盗安全措施

1、制定防偷盗等相关制度及工作措施,明确每个成员的职责分工和具体任务,做好各项保卫工作。

2、坚持每天进行全天候、全方位的定人、定时巡逻检查,特别针对重点部位(办公楼、供配电系统、电缆线路、钢筋料场、综合仓库等)要勤作检查、巡视,确保安全。

3、保卫小组人员不得擅自放他人(包括老乡、熟人等,进入工地)更不得让他人在工地留宿过夜。

节前安全管控方案(篇2)

随着寒假和春节的临近，冰雪灾害和强降温天气增多，为进一步做好学校寒假前和春节期间的安全稳定工作，预防各类安全事故的发生，确保广大师生过上一个祥和、健康、文明、和谐的节日和假期，根据上级有关文件精神，结合我校安

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县安全生产风险管控实施方案

一、指导思想和工作目标

（一）指导思想

安全生产风险管控工作是指对涉及安全生产领域各类可能导致生产安全事故及人员伤亡、财产损失及其他不良社会影响的单位、场所、部位、建设项目、设备设施和活动（范围见附件1）进行风险排查、评估和管控等工作。安全生产风险管控工作按照“分级、属地管理”和“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”的要求，坚持分级管控、分类实施、属地管理的原则。

（二）工作目标

建立各类风险点查找、风险研判、风险预警、风险防范、风险处置、风险责任等“六项机制”，规范安全风险管控工作的基本流程，提高安全风险管控工作的效率和质量，实现安全风险管控闭环管理。

二、主要任务

（一）风险点查找

1. 准确把握查找对象。风险点又称危险因素、危险源，是指本身具有危险性，或在一定条件下具有危险性，存在着导致人身伤害、健康损害或财产损失风险的场所、部位、状态和活动。

2. 合理划分网格单元。各乡镇、县直有关单位要根据各自实际，依托安全生产网格化管理组织体系，整合综治、消防、环保等网格化管理资源，以网格化、全覆盖的方式，合理划分风险点查找的最小单元（地理区域、单位、设备设施、作业或活动场所、某项活动等），明确每个单元的范围和风险点查找工作的责任单位、责任人，落实查找责任。

3. 科学建立查找依据。各乡镇、县直有关单位负责组织协调指导辖区、行业领域风险点的查找工作，要分行业、领域和场所（各行业领域和场所分类见附件1），依照安全生产相关法律法规、规章制度和标准规范，科学制定《安全生产风险点查找指导手册》（参考格式见附件2），作为网格单元具体组织开展安全风险点查找的依据。

4. 动态查找风险点。

（1）考虑外部动态变化。风险点查找的范围应覆盖所有区域，所有设施和场所，覆盖所有人员的活动；在实施查找时，应充分考虑外部情况变化对风险点的影响，认真分析平时条件、特殊时段、特殊自然条件下不同风险点的出现；以及同一风险点在不同外部条件下，出现不同的风险，充分识别各种潜在风险。

（2）考虑内部动态变化。各乡镇、各部门、各行业、单位应根据自身发展变化特点，合理制定工作周期，反复开展风险点查找工作。原则上各层级、各单位应结合隐患排查治理活动，每年至少组织开展1次全面的风险点查找工作，并对风险点清单进行同步更新。

当环境、设施、组织、人员、活动等发生变更时，

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医疗安全和风险管控专项整治方案

小编寄语：医疗安全，惠及民生。下面是我们的小编为大家整理的医疗安全和风险管控专项整治方案，请大家参阅！

为认真贯彻落实国家卫计委加强医疗安全管理和风险防范有关工作视频会议精神，进一步加强医疗质量安全管理和医疗风险管控工作，确保医疗安全，按照《**省卫计委关于强化医疗质量安全管理和医疗风险管控工作的通知》（**卫计发电〔2017〕4号）、《**省卫计委关于进一步加强医疗质量安全和医院感染管理工作的通知》（**卫计办函〔2017〕23号）和《**市卫计委关于印发**市医疗质量安全管理和医疗风险管控专项整治活动工作方案的通知》（**卫计发〔2017〕11号）文件要求，特制定本工作方案。

一、专项整治活动目的

深入贯彻落实《医疗质量管理办法》，进一步强化医疗卫生机构安全意识、责任意识、防范意识，不断提高医务人员的医**医风和医疗技术水平，规范执业行为，落实医疗质量核心制度，有效防范医疗事故发生，确保患者就医安全。

二、专项整治活动范围

全县各级各类医疗卫生机构。

三、专项整治活动方式

（一）自查自纠。各级各类医疗机构组织开展自查自纠。

（二）县级专项整治。由县卫计局组织县卫生监督局负责开展专项整治工作。

（三）市级抽查。市卫生计生委督查组对我县医疗卫生机构专项整治活动开展情况进行抽查。随机抽查2家县级医院、1家民营医院和1家乡镇卫生院（社区卫生服务中心）进行督查。

（四）县级专项整治和市级抽查方式

1.查阅资料。查阅医疗机构医疗质量安全医疗风险防控相关资料，质控组织建立情况等。

2.现场检查。查看病历、处方、门诊日志等。

3.召开座谈会。组织召开座谈会，听取医疗机构对医疗质量管理和医疗风险防控的意见和建议。

四、专项整治活动重点

(一)医疗核心制度情况。医疗机构落实首诊医师负责制、三级医师查房制度、急危重症病人会诊制度、疑难病例讨论制度等十八项核心制度情况。

(二)依法依规执业情况。医疗机构执行《执业医师法》、《医疗机构管理条例》、《医疗事故处理条例》等法律法规以及依法执业、依法行医情况。

(三)重点部门和重点科室管理情况。医疗机构对产科、新生儿科、手术室、急诊科、重症医学科、精神科、血液透析室、内镜诊疗室、消毒供应室等重点部门和重点科室医疗质量检查和考核等情况。

（四)“三基三严”培训落实情况。医疗机构“三基三严”培训和考核等情况。

(五

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现就本人所管理的片区市场及大区后勤从年年初至今工作进展情况，所存在问题，及下一步工作开展向公司做以汇报。

一、市场部经营情况

年初至今，在公司效益经营方针指导下，我部根据片区网点实际经营情况，对片区亏损网点进行调整，撤场等大力度处理，已经裁撤了八家网点，在撤场同时，又有效开发了五家网点。新开网点遵循了公司效益，谨慎、详细调整，准确判断和预估的指导要求，力争把经营风险在前期控制在最低，因此新开店基本都略有赢利。现市场实际经营网点为46家，销售额从5月份以前的35万左右递增到现在的月产出55万左右，递增率为57%左右，市场的实际经营效益也在逐步改善和提高。

二、市场部管理现状

片区管理分工明确，各片区业务能针对片区经营情况对工作主次分明，有条不紊地开展，在回款、客情维护、促销员管理、促销活动开展等基本能执行到位，业务开展有分工，有协作。我本人除了加强网络管理，把工作重点放在信息收集和新网点开发上。

三、大区后勤管理情况

1、仓库

经过一段时间的消化和调整，大区仓库包场淘汰品牌所沉淀的库存，公司主动淘汰品牌所形成库存。品牌质量不稳定所形成的库存。在公司协调下，兄弟市场上海，台州的帮助下，大区内部嘉兴。湖州共同努力下，已经消化了前期沉淀的大部分库存和即期品。仓库库存额由年初的将近200万控制在120万左右。

2、品牌梳理

经过调整和消化，开始逐渐形成适合本区域销售的品牌架构

3、司机、财务等其它后勤人员基本尽职尽责，各司其职，完成本职工作和公司交办的事项。

四、存在问题及分析

1、大客户大包袱，年12月份包场的连锁超市禹倡供销经营至今，平均投入产出比60%多，费用占整个市场40%多，成了市场效益经营的大包袱。

原因有以下几个方面：a、金融危机有一点点b、禹倡有一家店周边菜场搬迁造成下滑c、迪彩、大宝、牙博士等在该系统畅销的单品不能持续有效跟进d、品牌调整导致部分顾客流失e促销员心态和积极性。整改措施，由于我们签的是两年的包场合同，已经进行了有效沟通，客户已答应第二年合作不受原合同约束，可以重新谈，今年的合作因为是门店承包制，利润和费用已分配下去，因此费用调整空间没有，但是销售提高因素在a迪彩、牙博士重新导入b该系统每年下半年都是传统旺季c促销活动跟进。

2、其它几个亏损小网点已积极沟通，用撤货来终止亏损。

3、多品牌调整负担重，给货源管理和市场销售工作带来很大工作量和压力，

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《集团管控之道》学习心得

邹波

通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上——没有“最好”，只有“最适合”。

三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资

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