学习杜邦安全管理理念的启示。
人的思维和想法，总是随着时间不断的改变。心得体会就是将自己的感想和思考整理出来的文字。很多人都有写心得体会的经历，心得体会比较多地倾向于个人的主观感受和体会，心得体会书要如何规范的书写呢？以下由小编为大家精心整理的“学习杜邦安全管理理念的启示”，仅供参考，希望能为你提供参考！
学习杜邦安全管理理念的启示文章标题：学习杜邦安全管理理念的启示塔西南公司职工医院（844804）作者：张自修
近日学习杜邦安全管理理念中的“审核与观察”、“工作安全分析”、“安全会议”，受益颇深。适逢“安全生产月”活动，在思考的基础上，得到一点启示，以飨读者。
一、管理层对安全负责。管理层既要对决策层的安全决策负责，还要对所管理区域的安全生产直接负责。1、在决策层下达开工之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的生产区域，也就是说，只有安全，才能开工。其目的就是提高我们所有层面对安全生产的基本认识。2、通过上述举措，就是让我的下属和我的员工感受到我对安全的重视，并且落实在了工作实践中。要让我的下属和我的员工知道“所有事故都是可以防止的”。因为所有事故都是发生在生产生活的每一个过程中，只要我们重视安全生产，这些事故一定是可以防止的。杜邦公司在50年代推出工作外安全方案，是因为杜邦的领导们觉得8小时以外对员工的安全行为进行教育的必要性和紧迫性。他们意识到，员工在8小时以外受伤对公司本身的影响，实际上和员工在8小时以内受伤是没有太大区别的。因此，他们对员工的安全教育变成了24小时的要求。杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全，安全理念是杜邦公司核心价值的体现。杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合，使“安全”不只是一个名词或一句口号，它不仅与我们的工作相联，同时与我们的日常生活相近，“决不能有一丝的侥幸、大意。”把对安全的重视从工作场所拓展到家居环境，比如上下楼梯必须扶扶手，就是杜邦的基本安全管理，让员工感受到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。3、各级管理层对各自所辖区域的安全直接负责。为什么要直接负责？因为安全是一个公司的各个层面，每个角落，每个员工，点点滴滴的事。只有主要领导对他所管辖范围的安全负责；下属又对他管辖范围的安全负责；科室主任对他管辖的科室又直接负责；只有所有的这些人对各自的安全负责，那这个单位才是真正的安全有人负责。安全部门的人员总是有限的，不可能深入到每个层面去负责安全，所以安全必须是从高级管理层到科室主任和每位员工自身的责任，而安全部门的管理人员必须在技术方面提供强有力的支持。二、安全是被雇佣的一个条件。员工与单位的合同中有这样一条：“只要我违反安全规定的话，随时可以受到解雇。”这使员工进入单位的第一天就意识到，这个单位是讲安全的，如果我违反安全规定，那我就会被解雇。这是将我们的安全和人事管理结合起来。员工必须接受严格的安全培训，单位要想尽一切办法对员工所进行的各种安全操作进行有效的安全分析。这就要求安全部门和生产部门共同合作，要知道我这个部门必须进行什么样的培训，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的，是鼓励性的，是以收集数据、了解信息，然后再发现问题、解决问题为主。例如，当一个员工发生不安全行为，不是去批评他，而是去看他工作好的方面，与之沟通、交谈，了解他为什么这么做，就会知道真正的原因在哪里。是员工不按操作规程做？员工的安全意识不强？还是上级管理层对他的重视不够？这样一个过程，拉近了管理层与员工的距离，让员工把他们的安全想法通过这样一个途径反馈到我们的高层管理层，只有知道了下面的不安全行为、不安全因素、不安全条件，我们才可以对整个安全管理提出规划，提出整改，同时对发现的安全隐患加以整理、加以分类，明确哪些是需要投入资金的，哪些是需要人员管理的，达到有的放矢。三、由于杜邦坚定不移地坚持安全、职业道德、对人的尊重和环境保护的核心价值观，从科学的角度解释安全管理的推动因素，并建立一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态，才有今天的杜邦安全文化。让我们从现在做起、从身边的每一件小事做起，积极进行“审核与观察”、“工作安全分析”，及时召开“安全会议”，安全隐患就能得到控制和管理。也就做到了任何事故都可以避免。
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杜邦安全管理模式学习体会
杜邦安全管理模式学习体会（一）
作者：范永刚
一、安全必须成为组织的核心价值
杜邦公司的安全文化并不是与生俱来的，相反，虽然公司成立后逐渐建立安全管理制度，但在其发展初期，公司的员工对安全问题是漫不经心的。1815年，杜邦公司发生历史上的第一次爆炸，造成9人死亡；1818年，公司发生的大爆炸造成了40人死亡，使剩余所有的工人都逃离了工厂。血的教训推进杜邦公司将安全列为公司的核心价值，使得文字的制度得以落实为具体的管理实践和深入人心的理念和行动。
在杜邦公司的四大核心价值"安全和健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人和平等待人"中，安全被列为首位，而其他核心价值也与安全工作密不可分，或者有助于安全目标的实现。安全成为组织的核心价值，才使得杜邦公司真正实现了公司的安全，每一个进入杜邦的员工都会将安全二字印在心中，并随时指导自己的行动。这从根本本上杜绝了"嘴上喊安全、心中无安全"、"有安全制度，无安全实践"等情况，使得安全工作有了牢固的基础和根源。
二、安全理念必须目标明确、便于理解和执行
杜邦安全管理有十大基本理念：
1. 所有的安全事故是可以防止的；
2. 各级管理层对各自的安全直接负责；
3. 所有安全操作隐患是可以控制的；
4. 安全是被雇佣的员工条件；
5. 员工必须接受严格的安全；
6. 各级主管必须进行安全检查；
7. 发现安全隐患必须及时更正；
8. 工作外的安全和工作安全同样重要；
9. 良好的安全就是一门好的生意；
10.员工的直接参与是关键。
这十条理念简单、清晰、目标明确，读来朗朗上口，实践中便于执行。其中第一条，也是杜邦公司安全目标"我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全"的理念根源。它树立了一个看起来高远的目标，即"安全零事故"的目标。这个目标在很多人看来是难以实现的，但是杜邦公司却将其列为第一理念，显示了杜邦公司对安全工作的高要求和高目标，这正是杜邦公司与众不同之处。在这一核心目标的引领下，其他理念围绕着"安全零事故"展开，使得安全工作得以落到实处。
这十条理念没有空洞的，都指向了具体的工作目标或工作实践，很容易深入人心。相信一个没有太高文化水平的员工，读过一遍也能理解其基本内容，并与自身工作结合起来。这些理念也
成为杜邦安全文化得以有效形成和执行的一个关键所在。杜邦公司安全目标的核心就是零事故，而且在实践中多年实现并保持了这个目标。
三、安全工作必须领导带头、全员参与、专业管理、责任到人
仅仅将安全列为核心价值、明确安全理念、制定安全目标只是为安全奠定了基础，安全的最终实现，还是要靠具体的安全工作来落实。
安全工作在事实上包括组织每个层面、每个机构直至每个一线员工的具体行为。杜邦公司自最高领导层就开始高度重视、积极带头，由上而下逐层落实安全职责、任务、目标，最终直到每个员工个人，使每个层面、每个角落的安全都有人负责，安全得以真正落到实处，真正有人负责。
同时，安全管理又有其专业性，杜邦公司设置专门的安全管理部门和安全管理人员。通过专门安全部门和安全管理人员对安全工作统筹规划、管理、监督，使得安全工作得以更为系统、标准更为统一、监管更为到位。
同时，安全部门和安全管理人员不管有多强，其能力和精力仍是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方、每个时刻进行监督。所以，杜邦公司又将专业管理与从高层到各级管理层到每位一线员工自身的责任落实相结合。通过安全部门从技术上提供强有力的支持，由每个组织成员切实履行自己的职责，实现有效的安全管理，使得安全工作最终落到实处，安全目标最终得以实现。
四、安全管理必须系统高效、不断创新
在安全管理中，杜邦公司通过"行为安全管理"和"工艺安全管理"两大系统进行管理。这两个安全管理系统里有许多单独的元素，但这些元素之间不是相互孤立的，而是通过强大的管理流程和沟通流程相互关联起来，从而最终达到1加1大于2的效果，实现安全管理系统高效。
同时，在具体的安全管理中，杜邦公司始终重视安全管理工作的创新。在"安全零事故"这个核心目标下，不断从安全管理理论、安全管理模型、安全管理方法、安全管理技术、安全管理流程、安全管理设备等多方面不断创新，适应新产品、新工艺、新条件的需要，引入最新的安全技术成果和管理方法，从而更好的配合和实现"安全零事故"的核心目标。
杜邦公司的安全文化历史悠久、涉及广泛，上面只是我们在初步学习过程中体会最为深刻的几点。相信随着进一步的深入学习，我们还会得到更多的启迪。
杜邦公司的实践已经告诉我们，安全零事故是可以实现的。我们相信，我们也会加倍努力，在自己的工作实践中继续努力实现和保持"安全零事故"的目标。
杜邦安全管理之我见（二）
作者：陈龙
200年前，一个看似不起眼的决定，悄然改变着这个世界。
---题记
1818年，刚刚成长起来的杜邦公司羽翼还未丰满，梦想还未起航，却遭遇了前所未有的伤痛和悲剧，一场突如其来的事故让40多名杜邦员工人生止步、梦想折翅，面对那些失去丈夫的妻子，面对那些失去父亲的孩子，E.I.杜邦先生忍住巨大的悲痛，做出了一个伟大的决定，安全--必须有制度的设计和意识上的强化，悲剧不能再发生在那些善良的人们身上。200年前的这一句话，至今听来依然是那么的坚定有力，温暖人心，振聋发聩！
于是一场轰轰烈烈的改革开始了，杜邦安全诞生了，杜邦安全数据统计制度建立了，"所有事故都是可以防止的"理念出炉了，8小时以外安全预案提出了……一个个想法，一个个制度构建起了安全的铜墙铁壁，以人为本、生命至上的理念铸成一个无法逃脱的牢笼，把事故和危险的猛兽牢牢锁在其中，杜邦--用200年的时间坚持着对安全的执着追求，铸就了辉煌商业帝国，更为可贵的是，守护着无数人们的幸福，直到现在。
传奇的背后是悲天悯人的关怀与创新理念完美的结合，杜邦用他们的体系制度和与之配套的高度执行力，不断诠释着安全，是那样的生动，那样的具体。杜邦凭借那与生俱来的适应力，让每一块它生根发芽的土地，都被安全所包围。基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，他的努力为世界提供了一种经济和环境持续发展和谐共处的可能。
坐在干净整洁的会议室，聆听和学习了杜邦安全管理模式后，深刻的体会到，安全不仅仅是简单的、朗朗上口的口号，它是一个体系，一种思维方法，一种领导方式。榆横煤化工，作为新兴的化工企业，要在这波涛汹涌的商海中立于不败之地，就要牢牢的树好"安全"这只帆，拿稳"安全"这把桨。拿来主义不是好的方法，但只要加上我们的创新和理解，定会放射出别样的光彩！今天我们学习杜邦，不是一定要成为"杜邦",而是为了成就更好的自己。当我们把好的管理完全融入我们的生活工作，成为我们的习惯时，就如糖入水中，不再是糖，也不再是水，而是一种甜蜜。
"雄关漫道真如铁，而今迈步从头越",E.I.杜邦先生虽然离我们已经远去，可他留下的却是不朽的品质，让后世受用无穷的智慧和日臻完美的制度体系。今天的我们是幸运的，因为这安全管理模式就如护身符一般时刻保护着我们，科技的发展日新月异，伴随着生活工作的环境愈加复杂多变，但万变不离其宗，只要我们牢牢握住这把安全管理的尚方宝剑，定能创造属于我们的辉煌和成功！只要安全管理的理念深深扎根在榆横煤化工，定会结出企业发展的累累硕果，每一位员工快乐的工作，幸福的生活，定会变成永恒的旋律。
看看杜邦的化工厂的安全管理（三）
摘要
杜邦公司是法国人埃留特.伊雷内。杜邦1802年移民美国威尔明顿建立的以生产黑火药为主的公司，拥有206年的发展历史。
杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的一家大型跨国公司，以拥有先进的安全管理文化和安全业绩而闻名于世。2008年3月16日-29日，我有幸参加中国石油华北销售公司杜邦安全管理考察组，对美国杜邦公司下属化工厂、十九世纪初期火药厂旧址、总部机关进行了安全管理考察学习。从不同层面和角度学习了杜邦公司安全管理的先进理念和经验，感受颇深，受益匪浅。现将考察学习的认识和体会与石油届同仁共享。
一 注重安全业绩，安全责任清晰
在美国休斯顿我们听取了杜邦一家化工厂高级资深专家、安全部经理的讲座，参观了车间。这个厂主要生产杀虫剂、除草剂、冷冻剂、防爆玻璃夹层粘合剂。
据这位专家介绍：他们这个厂已经有3686天无事故，604天没有工作外损工事故，2913天没有承包商发生损工事件。工厂设总经理和安全健康环保管理部门（简称"HSE"）以及若干职能部门，没有副总经理。HSE部门主要负责牵头拟定或审核安全制度，指导直线组织制定各种操作标准，代表中央安委会指导考核各直线组织HSE工作、事故统计分析，制定公司HSE年度及更久的发展计划、规划。各执行运营、生产部门必须遵守这些制度、标准、规定。HSE工作中遵循各直线组织负责制，即各直线组织部门负责本系统安全环保工作，上到部门下至车间班组，安全责任横向到边，纵向到班组、个人。HSE部门是咨询部门不是执法机构，时常提示、警示安全注意问题。
杜邦公司各企业、各层级一把手是非常重视安全的，很在意连续多长时间创造了什么样的安全记录。一把手对安全向上司和员工承诺是第一的；各直线组织理所当然把HSE当做自己的责任与生产一同融合而不可分；每一名员工在入职时劳动合同规定遵守安全规章标准是雇用的条件，违犯是要付出代价的；所有员工都必须认同一切事故和伤害都是可以防范和避免的；零事故、零伤害是每个人追求的目标。工厂不论何种会议，会前都要进行安全经验分享，由主持人或请参加会议的成员说一个事故案例，简述事故经过、造成损失、分析事故原因、从中吸取哪些教训，使大家引以为戒。案例都结合自已亲身经历或发现的相关报道，给人印象深刻。每天早晨每名员工都会得到安全短信提示。
员工进入杜邦就知道杜邦安全管理规定的严厉性。绝大多数都接受杜邦的理念和规定，绝大多数不会感觉到在杜邦工作因安全要求严厉而不舒服，相反他们感觉在杜工作是安全的。他们厂20年因违反安全制度解除雇用关系20人。上岗前安全培训是重要的。一般两周时间，由HSE部门专家讲授安全文化、规章、危害因素及相关案例。生产部门技术专家讲生产工艺操作标准、流程，医务人员讲职业健康知识，环保专家讲相关环境常识、危害、安全措施，人力部门讲违反HSE规定会得到何种处理，总经理到场表明自己的安全承诺，亲自讲杜邦安全十大原则。告诫员工按操作标准是唯一的，按标准做是正确的，不按标准做是不正确的。要会识别正确与错误的操作，操作前三思而后行是重要的。总经理告诉新员工每一步操作都要正确才会得到同事、上司的肯定和尊重，各层面主管都不能要求员工做不符合操作标准的动作。各主管必须把安全操作放在首位，主管有责任确保操作安全受控。公司提拔各级职员前安全业绩考核是首要条件。许多人没有直线组织安全主管的经历或HSE部门经历是不能提拔的。
杜邦公司非常注重安全业绩的考核与激励。每年对员工的安全表现都要做出评估，优秀的给予奖励。奖品是组合包、保温杯、U盘或其它小物件。价值大小不是重要的，上面标明年度安全记录。个人年度安全年终奖会影响到年收入的30-20%,也影响到个人升迁。一个人的不良安全业绩会影响到部门、单位一定时间的薪酬、评比。安全创记录会有较高额奖励。同样，违反HSE规定处理也是明确的。处理事故是先调查分析清楚后，针对岗位责任做出处罚，不针对人。杜邦这个厂的专家举例说，一个员工上岗未戴安全帽或防护镜，他的主管第一次口头告诉他立即改正，发现第二次后虽纠正但记入安全记录并得到书面警告。书面警告后还不改正，这名员工将被停职检查并给一定的警告期，若还有此行为发生这名员工就被解雇了。杜邦以人为本第一考虑的是员工生命安全。员工有过激行为可能被直接解雇，如酒后上岗、吸毒、打架、偷窃公司财物等。
杜邦每个工厂都有中央安全委员会，下设若干安全分委会。他们这个厂设了九个分委会，即工艺现场（负责工艺流程与操作规程等）、安全活动（制定年度安全计划书，明确各时间段注意事项）、安全评估委员会（负责安全状况评价，执行奖励）、职业安全（负责人机工程、员工健康保障）、空气质量、高危物料处理与运输、用工安全、承包商网络安全、工作时间外安全等。全球杜邦任何工厂的安全管理体制、理念和核心价值都是一致的，这也是杜邦立足二百多年来步入第三个百年保持全球最好安全业绩原因所在。
二 安全管理从清洁抓起
走进休斯顿杜邦工厂，映入眼帘的是整洁的道路、停车场、绿地花草树木，成片的化工容器罐、反应塔和管线、平台攀梯整洁光亮。在一平台拦杆贴着一个标牌：清洁就是安全，不愧花园工厂之称。这个厂的SHE部门负责人向我们介绍，这套生产汽车玻璃夹层粘接剂设备是上世纪七十年代初建成投产。我们为三十多年来设备保养如此清洁的光亮而惊叹。他们认为保证设备设施清洁就是保证安全的前提，整洁的工作现场是安全工作的基础。要求员工像打扫自己房间一样打扫工作场所。保持整洁、优美的工作环境可以让员工心情清爽，不易疲劳。杜邦工厂房屋、设施前都设有汽车防撞装置，控制室及操作台现场整洁，物品摆放有序。设备设施的人工巡检非常重要，每隔一定时间责任人都例行做好记录并得到确认。
杜邦工厂的安全审核（检查）分三个层面。一是每年四个季度制定的安全计划实施（一季度内部审核，隐患排查与事故调查；二季度操作程序正确性的现场监督审核；三季度培训审核承包商安全性；四季度按审核表对照审核分析工艺操作信息，以上这些工作都是厂内部进行）；二是由杜邦内部其他工厂来进行第二方审核。一般派六名审核员用一周时间，对现场发现的问题、趋势及可能性进行描述、分析，预警可能出现的事故；两周后出一个安全审核报告草案；四周出具正式报告；三是两至三年请第三方或政府权威机构进行安全状况评估，预警不安全事态进行改进。
三 安全管理体系先进科学，安全文化底蕴深厚
在威尔明顿市我们听取了杜邦总部HSE副总裁和HSE部门负责人、基建部门承包商安全管理专家的讲座。重点了解了杜邦安全管理理念、管理体系，安全管理方法与经验。前往杜邦公司1802年黑火药厂旧址博物馆参观了解其发展历程。对杜邦安全文化有了进一步认识。
杜邦1802建厂至今，从最初的简易车间作坊式生产到现在的全球跨国公司，安全文化经历了四个发展阶段。第一阶段是自然本能反映阶段，该阶段企业和员工对安全的重视程度仅仅是一种本能的自然保护反应。没有或很少有安全的预防意识。员工以服从为目标，对安全是一种被动的服从，各级管理层认为安全是安全部门和安全经理的责任。缺少高级管理层的参与。第二阶段是依赖严格的监督。这一阶段已建立起了安全管理系统和，各级管理层责任做出了承诺，但员工安全意识和行为往往是被动的，员工遵守安全规定仅仅是害怕被解雇或受处罚，员工执行安全规章是被动的，各级管理层监督和控制安全行为并反复强调安全的重要性，制定具体的安全目标，企业把安全视为一种价值，管理层和员工参加安全培训。第三阶段是独立自主管理阶段，这时企业已具有良好的安全管理体系，安全获得各管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的管理技巧、能力及安全意识，表现出的安全行为特征为员工自觉按规章制度进行生产，安全意识深入员工之心，员工把安全作为个人价值的一部分，安全不但为自己也是为家庭和亲人，安全无时不在员工的工作和生活中受到重视，把安全视为个人成就；第四阶段是互助团队阶段。员工表现的安全行为特征为不但自己遵守各项规章制度而且帮助别人遵守各项规章制度，不但观察自己岗位上而且留心别人岗位上的不安全行为和条件。员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事，关心其他员工，关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作，员工将安全视为一项集体荣誉。四个阶段中第一阶段事故发生率最高，尽管制定了"进厂马匹不得钉铁掌并包棉布、员工不能带火种、必须穿工作服"等一系列防范措施和操作规程，但杜邦公司为此仍付出了高昂的代价，其中成立之初的十几年黑火药生产使埃留特。伊雷内。杜邦家族几位亲人及公司员工付出血的代价，最严重的一次爆炸事故发生在1818年，拥有100多名员工的杜邦公司有40多位死亡或受伤，公司频临破产。埃留特。伊雷内。杜邦在1818年开始建立了三项政策和制度：一是管理层对安全负责的制度，既必须由生产管理人直接负责。从总经理、厂长、部门主管、车间主任、班组长对安全负责，而不是由安全部门负责；二是建立了公积金安全制度既现在的工伤保险制度和安保基金制度。()员工安全公积金个人缴一部分，公司拿出一部分；三是关注员工关心员工，包括受伤害员工家属、子女抚养安置，既现在的以人为本相关福利政策。并且还规定：一项新的产品、工艺或一个新的工厂开工最高管理层操作之前，任何员工不允许进入工厂，必须厂长经理先操作，目的就是体现管理者对安全的承诺和重视。
杜邦公司每个员工都知道事故及损工的危害：雇员受伤害甚至死亡及家庭遭受不幸、痛苦；雇员之间的关系产生不良的变化；生产受到影响；客户关系受到影响；企业公众形象受到影响；社区支持受到影响；政府对企业的反映受到影响等，都影响企业的发展。二十几年用鲜血生命换来的事故教训，使安全生产、生产要安全的意识日益增强。安全的地位，成为员工心目中根深蒂固的观念。第二阶段经历了数十年，事故及损工率逐渐减少和下降，第三阶段则事故及损工率明显减少。目前杜邦公司安全管理进入第四阶段，2000年以来，370个工厂和部门中80%没有发生过因职业卫生所导致的病假及安全事故，至少50%的工厂没有出现过可记录的伤害，20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害记录。
杜邦安全理念中有四个核心价值：1） 对人的尊重，既善待员工，是事故中总接出的，员工得不到尊重和保护生产是不会安全的；2） 职业道德与操守，就是员工要认真遵守操作规程、工作标准；3） 健康和环保； 4） 安全，生产条件、环境是安全的。
两百多年的发展形成了杜邦十大安全管理基本原则： 1） 所有的伤害、职业疾病及环境破坏都是可以防止的，既一切事故都是可控的、避免的，这个信念从管理层到员工都认可并为之努力；2） 各级管理层对各自的安全直接负责，既安全层层负责和直线组织负责。安全涉及各个层面、各个角落、每名员工的行为。安全部门不管配多强、多少人，不可能24小时到生产角落监督，只有靠各层面管理者、员工负好自已的安全责任，安全部门提供有利、及时的技术支持，才能真正实现安全责任的落实；3） 所有安全隐患是可以控制的，生产工作场所是有危险的，但通过有效的劳动保护、正确履行操作规程和管理制度、工艺技术培训就可以消除危险，通过投入治理生产过程及设施的隐患或防范隐患措施，事故和伤害是可以避免的；4） 安全是被雇佣的一个条件；5） 员工必须接受严格的安全培训，员工上岗前安全培训由安全部门和员工主管生产部门合作进行，培训内容经过专家审查有效，考核合格方可上岗；6） 各级主管必须进行安全检查，杜邦也叫安全审核，分生产经营主管、车间主任、班组长对管辖员工的审核监督，安全部门重点检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对两类人员管理安全水平的评估提供给高级管理人员，让高管掌握各有关岗位管理人员安全重视程度、水平，以便为管理提供信息和任用合适的人从事合适的岗位；7） 发现的安全隐患必须及时更正。检查中发现的隐患及时分析发生原因，分当场解决、分时间不同层次管理人员解决、不需要投入资金解决和需要投入资金方可解决等，分类整理落实到责任部门、责任人，安全隐患问题得到及时解决，安全管理才算落到了实处；8） 工作外的安全和工作中的安全同样重要；9） 良好的安全就是良好的业务，安全是最好的业绩，对安全的投入是对业务发展的，抓好安全是对生产经营健康发展并实现目标而提供良好的环境、条件、保障；10） 员工的直接参与是关键，安全不仅是各级管理者的事也是每一位员工的事，没有全员的参与，企业的安全就不能落到实处。
杜邦公司把安全管理体系分为十二个行为安全要素和十四个工艺安全要素。员工的不安全行为因素和工艺不安全因素造成的安全事故比例大约在4:1.十二个行为安全要素：1） 显而易见的管理层承诺；2）切实可行的政策；3） 要有综合性的安全组织；4）要有挑战性的安全目标；5）直线管理层责任；6） 有效的激励机制；7） 有效的双向沟通；8） 持续性的培训；9）有效的检查；10） 有能力的专业安全人员，提供技术支持，迅速解决问题；11） 事故调查；12） 高标准的安全规定和程序。十四个工艺安全要素：1）工艺安全信息； 2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例；4）技术变更处理；5）质量保证；6）启动前安全评价7）机械完整性；8）设备变更管理；9）培训及表现；10）承包商；11）事故调查；12）人事变动管理；13）应急计划响应；14）审核安全体系。
杜邦各管理层在安全审核时遵循六步审核法，倡导有感领导，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自已受到重视和尊重。第一步 管理者到现场审核安全时，注意观察现场、观察员工的操作行为，友好地打招呼（小李或小张或某某名你好），发现不安全操作善意制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境，要提醒员工小心注意人身安全，回到安全地方；第二步问其辛苦，评价刚才员工安全的行为，肯定做得好的地方，这种评价让员工感觉到是关心他、尊重他、表示担忧；第三步 指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何；第四步 得到员工对今后工作的安全承诺；第五步讨论其他安全问题，如针对季节钦食、穿衣注意什么、上下班交通安全注意什么等；第六步 感谢员工的工作。杜邦公司各工厂的安全审核都是主管部门进行，根据工作性质需要，一般制度固化下来半月或一月一次，并达到一定覆盖面，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进并协调跟进，责任部门限期解决。安全部门汇总整理各直线安全审核数据可知道公司总体不安全行为状态，了解公司全面安全情况，预测安全生产走势及影响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成强烈的真诚的勾通交流，分享安全经验，形成互动，员工很诚恳的服从执行规章制度，而不是走捷径，操作纪律是必须严格执行的。
杜邦从安全管理体系上充分体现了"谁主管、谁负责"的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。安全部门不是许多企业所说的警察角色，而是咨询、支持、评估职能。在杜邦全球所有机构，均有独立的安全管理部门及专业管理人员。这些专业人员与渗透在各部门的、经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地延伸并到达各个环节，他们是人才库中优先提拔重用的对象。同时，杜邦特有的安全经验分享坚持了上百年，建立了完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险因素的识别和消除工作，保证将隐患消灭在萌芽状态，这是很难得的。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中，深切感到这些员工在杜邦公司这个重视安全的企业工作多年来所表现出的工作热情，强烈的责任心，充满自尊、自信与自豪。杜帮公司员工很少有辞职的，三十年到四十年以上杜邦工作经历的员工比比皆是。
在位于威尔明顿白兰河边，我们看到了200多年前杜邦火药厂旧址，她已经成为美国政府的一家工业博物馆。厂址选择极有科学性，沿岸修建了若干火药研磨车间，车间一律开口式且面向河水，屋顶采用很薄的材料，其它三面墙均采用石料砌得很艰固，以防止发生意外将威力导向上方和河流，进行最大化释放能量。埃留特。伊雷内。杜邦充分利用河水从上游流下的动力，在车间上部的山坡上人工开出一段河道，将水引入河道，并对着下边两个相邻车间开了若干口，装上直径一米左右的管道通到两相邻车间的水轮机，河水以十几米高的落差能转化为动能使水轮机转动，通过扇形齿轮传动带动两个车间内的火药研磨机运转，还有的水轮机带动发电机发电，供给山坡上的机加工车间的加工机械（车、铣、刨、磨、钻床）运转和宿舍、车间照明。杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，自己家的安全和员工生命安全系在一起。看到车间、杜邦家族的住宅、员工住处周围各种绿树花草沁人心肺，当年如此先进的设计理念、工业化水平、和系列安全操作规章制度、生产工艺流程、产品订单、原料采购资料、成品包装样品，组织严密，责任分工明确，考察组成员无不为之惊叹。
四 感受与启示：
一是杜邦的安全理念值得我们学习借鉴。"事故和伤害是可以防止或避免的","工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为","良好安全的基础在于每一个人都亲身参与到各类安全工作中".这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。我们在倡导、创建和谐企业的今天，具有高危险性的石油化工和经营企业借鉴杜邦的先进安全管理理念是非常必要的，应结合自已实际完善企业的安全管理文化并使员工入脑入心。要早日消除安全工作是安全部门的事、是管安全的领导的事等错误观点。要引入上述先进理念，各级管理者和企业的文化、培训、安全及各直线组织部门要扎扎实实做培训、做宣传。
二是建立科学完善的安全管理体系和企业必需的安全管理人才网络。谁主管谁负责，各自岗位落实安全责任制，安全责任融入岗位责任中。企业要将安全管理通过项目课题研究，结合自身实际借鉴杜邦管理模式设计安全管理体系和各资源共享的安全系统，形成自已的安全文化。
三是员工入职对执行操作规程和相关制度、安全变化的培训要落到实处，从理论、实践操作、安全文化等实行模块化教学方式，考核合格上岗。
四是实行全员安全行为承诺制度。各级管理者对安全的承诺要书面化，要让全体员工知道其承诺内容，监督其行为是否安全，员工向上一管理者承诺执行操作标准、不发生违犯相关操作规程行为，接受主管的监督。 员工入职遵守企业安全是受聘的先决条件 .
五是建立安全考核激励机制，安全业绩是员工薪酬、提拔任用的主要依据，考核制度化模块化。
六是实行安全管理有感领导，各级一把手在员工培训、各种会议、审核工作强调自己的承诺、安全态势、改进方案、带头执行安全规章、引导员工遵守操作规程。践行杜邦六步安全审核法，按计划对下属安全审核，形成安全经验分享、互动的氛围。
七是安全危害因素的消除必须放在第一位，人的不安全行为得到及时的遏制，设备设施、工艺流程中的隐患更要及时得到整改。各级领导要安全也是投资、安全是最大的政绩、安全是最大的效益体现到具体工作中。
现代安全管理已经形成一门前沿学科，过去传统的条条责任管理已不适应企业现代化发展的需要，必须实现横向且全员参与的综合管理。杜邦公司安全文化是200多年安全文化底蕴的积淀，中国石油几十年发展也形成了国内较先进的安全管理文化，我们要结合企业实际，学习其精髓，正确运用到工作中，努力提高企业本质安全管理水平。
对公司人性化管理理念的思考体会
对公司人性化管理理念的思考体会
刚刚熟悉这里的一草一木，就要暂别xx公司了，在这段时日里，我所见、所闻，无不被这里所弥漫的和谐气氛所感染；被员工所表露出的团结意志所折服;为公司所映射出的欣欣朝气所吸引。这里只有兄弟和朋友，权势和敌对不被这里所接受，在这里你能看到员工和经理一起工作、一同吃饭、一块娱乐，或许世俗的称谓“老大”更能标示这是一个团体，所以经理被称为老大。或许一份感情更能系住每一员工的心，所以这里不存在罚单。人性化管理的理念，似乎在不经意间，被释放到这里的每一处细节。那么，在此我也借xx公司所取得的管理效绩，浅释一下人性化管理理念。
马斯洛的需求层次理论及人类研究结果表明，人类具有自然属性的同时具有社会属性，从低到高分别是：生理上的需求、安全上的需求、感情上的需求、尊重上的需求、自我实现需求。
公司在管理过程中，一定要清晰地认识到，员工这五种不同层次地需求，并且要能意识到员工处于何种阶段，只要满足员工工作、生活、学习各方面地不同层次需求，员工就会拥有积极的工作态度，责任感与归属感加强，乐于生活，勤于工作，创造出良好的工作效绩。
公司的效益实现要以人为本，因为人是生产劳动的主体。员工的意志表现无不与公司的产出收益息息相关，如何最大化地调动人生产的积极性，是摆在公司发展面前的头等大事，人性化管理理念，无疑将成为公司领导最优化的选择。人性化管理就是在整个公司管理过程中，注意到人性要素，以充分开掘人的潜能为工作的管理模式，至于具体内容有很多因素，包括充分的物质刺激和精神激励，给人提供各种成长与发展的机会，注重公司和个人的双赢战略，制定员工的生涯规划。它是一种超越，是一种更高层次的管理细化方式，人性化管理认为：人性是管理的出发点，管理应关心人，爱护人，并把这种尊重和关爱细化城管理实践中的细枝末节，人性化管理的全部内涵，并不是发现人性，挖掘人性，而是在管理实践中，尊重人性，体现人性，一切以人性考虑的姿态来看待管理，使人在管理中的主体地位得到最大化的张扬。
那么面对死板的规章制度，如何实现制度和感情地有机渗透，成为人性化管理落实过程中的主要问题。制度，严格来说，是指执行制度和改变制度，合理有一个很重要的原则，就是更好地体现制度的价值。制度要合理，要适用，基本要求是，符合实现公司效益最大化目标和充分调动员工生产积极性。那么，面对相对活跃和不确定的人性化因素，规章制度无法及时地随时间的发展、环境的改变而轻易地变动，否则就会破坏制度本身所体现的理论上封闭性。这就要求我们，在具体执行过程中，要以人为本，随机应变，具体问题具体分析，体现出规章制度上的与时俱进性，体现为每一个员工建构施展才华的平台，提供创造价值的机会，使人人都能与公司共同成长，在这种充满活力的工作环境中，职工的理想和行动与公司的发展目标相协调，员工为公司创造价值，公司也同时为员工创造价值，实现这种在管理过程中的“理性+感情”的合作共赢模式。
实现利益是员工工作的首要目标，是员工最关心的问题，所以如何实现利益地合理分配，对于公司的安定团结至关重要。利益所涵盖的范围很多，包括物质利益、经济利益、精神利益等，公司管理阶层要善于与员工换位思考，多站在员工的立场上面对问题，深入到员工内部，勤与员工交流，了解每一员工的习性、乐趣之所在，在利益分配时，能做到明察秋毫、合理分配、充分协调，有效杜绝不安定因素的生成，为公司的发展提供一个和谐的内部环境。
如果把人和公司比作硬件，那么文化无疑是启动、运行硬件的软件，实现公司的人性化管理，应该构建成一种和谐的集体文化，并把这种文化当作员工认知和行动的方向标。实现与制度的有机结合，既要用制度管理，又要以文化为支撑，提高员工的认识，养成良好的职业道德，进一步增强遵守合理规章制度的自觉性，变“要我干”为“我要干”这样员工就能更积极主动的工作，为公司的发展有所作为。
员工关系管理是人力资源管理工作的重点。员工的工作压力，生活压力不断加大，如何保持积极的心态，乐于工作，如何保持良好情绪，建立团结合作关系的问题日益突出。人性化管理要求我们要善于倾听员工的心声，接受员工的意见，员工工作中遇到问题时，多些教导与激励，少些埋怨和责骂，员工生活中遇到困难时，多关心与帮助，以多种渠道同员工建立兄弟般友谊关系。
以上理念，无不是xx公司管理活动中的理论缩影，人性化管理已经成为xx公司管理活动中独具特色的一部分，xx公司的领导阶层在默默地探索着，行动着，xx公司的职工正在尽情地工作着，奉献着，公司也在发展着，壮大着，这里已经逐渐形成，管理和谐、发展和谐、文化和谐、利益和谐、外部和谐、个体和谐的局面。
银行上市后转变经营管理理念的心得体会
小编最近发表了一篇名为《银行上市后转变经营管理理念的心得体会》的范文，好的范文应该跟大家分享，为了方便大家的阅读。
当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础能力和管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。
从规模效益管理转变为管理
深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择
在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。
在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。
价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调
上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。
价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。
上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践
价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：
切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。
促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。
树立“以为中心”的经营管理理念，为客户创造价值
“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势
提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求、引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。
“以客户为中心”是相对于传统的“以产品为中心”的服务方式而言的，改变了过去“银行先有产品，再向客户销售”的模式，而变成“市场和客户需要什么产品和服务，银行就设计和提供什么产品和服务”。“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。
以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值
“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。
加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。在此基础上，一家优秀的商业银行还要领先于客户的短期需求，充分发挥“金融专家”的技术优势，设计开发出能够为客户带来更大价值的金融产品，开发和引导客户需求并最终使客户获益。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。
不断完善组织框架、业务流程和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。通过推出多样化的存贷组合产品，不断提升电子化程度，加强汇划、票据清算、交换、现金配送等系统的改进,有效地提高服务客户的效率。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；逐步培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。
转变风险管理理念，全面提高风险管理能力
树立全面风险管理理念
风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。
国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。巴塞尔新资本协议和美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)发布的《企业全面风险管理框架》将全面风险管理概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。
建立健全全面风险管理机制
长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。能否建立“以客户为中心”的全面风险管理体制，增加境内外投资者的信心指数，是国有商业银行上市后面临的重要课题。
健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。各级管理层和全体员工要把风险管理活动整合到业务活动中。这种整合建立在细化管理流程的基础上，特别要研究商业银行运营过程中的所有岗位，细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程，制定具体的实施程序和步骤，增强流程的可操作性。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来。因此，风险管理部门和业务部门要相互学习，相互促进，加强沟通，共享信息，提高银行的全面风险管理能力。
学习教育管理理论的个人体会
这几天外国教授一阵狂灌传统的管理理论、人际关系的管理理论、系统的管理理论。大量的关于学习、教学、技术的思想需要自学和交流。特别是要用它分析案例、写出感想。不得已去思考它的本源，以便能把各种理论加以同化。人为什么要提出理论?理论是如何提出的?如何发展的?为什么会形成不同的流派?为什么我们感觉很有理的理论在现实中感觉很没用?很多有用的又感觉很不想理论?等等。
一个人他发现事物A具有某种性质，当他同样发现其他大量的事物具有这些性质时，他就提出来了－－－－－类似A的一类事物有特性M ，这就形成了最初的理论。当另一个人看到A时，他就会用这个理论去判断A应具有M特性，前提是他判断这个事物是A和他知道这个理论，这就是这个理论的应用。好处是其他人可以借助理论直接解决问题，缺点是理论有其适用范围和真理的不确定性。
下面进入理论发展的阶段： 很多人感觉这个理论太好了，就想对它加以推广和完善，这样就形成了更加完善的XX学说。另一些人感觉这个学说有问题，又回到原始的事务上重新观察，重新思考，借鉴前人的经验，找到自己新的视角，从而提出来了另一种理论。这就叫创新。两种理论都是对一种事物的不同方面的不同角度的论述，因为事物本身是复杂的，所以，每一种理论都是不完善的，造成了我们需要学习各种理论。还有一种情况，有人对观察的对象进行了调整，从而归纳出了有一种新的理论。这些不同的新理论就形成了不同的流派。
当有一些人专门从事教学和研究的时候，他就需要给各种流派加以梳理和整合从而形成一个完整的符合逻辑的无矛盾的系统。Euclid整理的《几何原本》是西方的代表，孔子整理的《诗经》是东方的代表。专门从事研究的分为自然科学和社会科学的研究，而自然科学又有实验研究和数学推理两种方法，实验研究的科学性体现在可重复，即你公布的实验结果必须保证别人在同等条件下能得到同样的结果，那么，这个结论就是真实的科学的。数学推理所建立的结论是否正确是由实践应用的情况来检验的。社会科学研究借鉴了大量的自然科学的研究方法。如大量的心理学实验，数据统计分析等，但是，社会和自然的复杂程度远不是人类能完全掌控的。我的感觉，在教育领域评判理论对错的标准是多少人的认同，或者是说多少相关专业人士的认可，即被引用的的多少和多少知名人士说过类似的话。
在理论学习时，由于理论产生的背景被抽调，理论应用的案例不可重复，所以造成了教育理论应用的困难，总有胸中似理念澎湃，但无一良策可用之感。
如何学习理论，我个人之见。要想象一个场景，把他们所说的加以复原，是指具体化。有些大师认为理论就是一个理想化的实例。然后把各种理论都复原到你的模型上，如果不够就修改和扩大你的模型，这样，所有的理论学完之后，你自己的完整的理论体系就建立了。当这些理论在你的模型中能够和谐共处时，你就完成了在他们之上的理论构建。记住，千万不要，用各种模型去适应各种理论，那样你将永远是理论的奴隶，永远解决不了你自己的理论构建，也就永远解决不了如何应用理论指导实践的问题。
所有的高僧、思想家、大师与常人的区别就是，他头脑中有一个万物的相关的模型，并且能用语言和文字展现出他的模型，他自己或他的学生一定有超强的说服别人的能力，使得它的学说得以推广。如，布鲁诺对于哥白尼的日心说，董仲舒对于孔子的儒家学说等等。