警惕战略中暗藏的缺陷读后感。
世界上的书多若星辰，总有那么一些经典让人们不断地传阅。我们都知道读一本好书是非常重要的，想要在书中获得知识读经典书籍作品就很有必要。在阅读这程中，书中的故事情节激发了我们的浓浓兴趣，此时就可以写一篇读后感来记录下自己的收获和体会，您是否正在想怎么样才能写好作品的读后感呢？下面是小编帮大家整理的警惕战略中暗藏的缺陷读后感,更多相关内容请继续关注本网站。
警惕战略中暗藏的缺陷读后感
麦肯锡：警惕战略中暗藏的缺陷
全球最大的战略咨询公司：麦肯锡咨询公司（Mckinsey amp; Company）
人们用行为经济学的研究成果来解释商业领域中的错误决策，尤其是错误的投资决策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投资流程，以消除行为经济学所预言的偏见。与此类似，行为经济学也适用于个人理财 ，它提供了一条比任何热门的炒股技巧都要容易的生财之道。本文的目的是帮助人们矫正忽视行为经济学的做法，着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险。
一：对文献的理解分析
在这篇文章中麦肯锡认为着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险缺陷 1：过度自信缺陷 2：心理会计缺陷 3：现状偏见缺陷 4：抛锚效应缺陷 5：沉没成本效应缺陷6：追随本能缺陷 7：错估未来的享乐情景缺陷 8：虚假共识
1：过度自信缺陷大脑的思维模式会让我们感到过度自信。这可能是件好事；如果我们的大脑不能激发出对于自身能力的强烈信任感，这个世界就会变得更加乏味和贫穷。但是在制定和评估战略时，过度自信就成了一个不利因素。可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题：
可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题： 根据覆盖面更宽的情景来测试战略。但是不要拿出三种情景来让经理人挑选，因为他们可能偏向于稳妥，会选择中间的情景
在最悲观的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我们过于乐观，那么我们设想的悲观情景比有利情景更有可能存在错误
提高战略的灵活性并在其中增加更多的选项，这样，当事态逐渐明朗化时，公司就可以相应地扩张或收缩。对于以确定因素为前提的战略应当抱有怀疑态度。
2：心理会计缺陷Richard Thaler 是行为经济学的先行者，他创造了心理会计这一术语，将其定义为一种倾向，即根据资金的来源、归属以及消费方式，对资金进行不同的分类与处理确保用一致的标准来评估所有投资，警惕那些为了让人接受而重新分类的支出 只要遵循下面的基本规则，你就能更容易地避开心理会计的陷阱：无论属于哪个类别，每一元钱始终都是相等的。这样，你就可以确保用一致的标准来评判所有投资，警惕那些经过重新分类的支出。对于任何冠有战略称号的投资都要特别小心。
3：现状偏见缺陷现状偏见、规避损失和守财效应会通过多种方式误导人们制定错误的战略。首先，它们会使首席执行官不愿出售手头的业务。麦肯锡的研究显示，剥离很可能成为创造价值的一大来源，但通常会为了辨明这一点，战略专家应当采取两种方法： 采用极端观点来审视对投资组合做出的所有决定。将所有业务都看成是待售品。作为子公司的亲生父母，公司是否能够从子公司中获取最大的价值？不要将剥离看成是一种失败，而应当看成是企业投资组合的一种良性新陈代谢。 应当对现行方案与变更方案进行同样严格的风险分析。战略专家擅长发现新战略中的风险，但他们往往看不到如果不能做出改变会有什么风险。 被人忽视
4：抛锚效应缺陷大脑有一个更为独特的缺陷会让人陷入困境，称为抛锚效应。 锚效应可以成为战略专家的有力工具。在谈判中，为要出售的业务提出一个较高的价码，可能有助于确保结果对卖方有利，因为买方的出价会紧紧围绕着这个数字战略专家不但要在面对他人的锚固战术时不为所动，而且应该从长期的历史角度来看待问题
5：沉没成本效应缺陷在投资中有一个称为沉没成本效应的常见问题，也叫做再花冤枉钱。如果大型项目的进度落后，预算超支，那么原先的经济性分析就不再适用了，但公司仍然会继续投资，以完成项目战略专家应该怎样避开这个陷阱呢？ 对追加的投资进行同样严格的分析，只关注增加的预期成本和收入。这是教科书上对沉没成本谬论提出的应对方法，而且是正确的。 为尽早取消实验性的战略举措作好准备。世界正在变得越来越不确定，公司往往会追求同时完成几个战略计划。成功管理一系列战略计划的组合，意味着要舍弃其中效益不佳的方案。舍弃得越早，付出的沉没成本就越少，退出的难度也会相应降低。 效仿制药公司开发新药的模式，对战略投资使用门控拨款法：只有在战略实验项目达到以前确定的目标后，才会投放后续资金。
6：追随本能缺陷。因此，战略专家应当将找出不同寻常的新战略作为自己的目标。不是从最有名望的竞争对手那里照搬其目前的措施，而是从自己的周围情况出发15 找出创新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行业。 开始时，创新型战略可能会招来行业专家的质疑。他们也许是对的，但只要你能及早淘汰那些失败的战略，就能将损失限制在一定范围内，而如果他们错了，那么你就将得到丰厚的回报。 7：错估未来的享乐情景缺陷谓错估未来的享乐情景？简单地说，人们并不擅长预估当环境发生重大变化后，自己会有多快乐或多痛苦。社会科学家们发现，当人们经历环境的重大变化后，他们的生活通常不会像预期的那样美好或悲惨这再次证明了人们有多么不善于预测。人们会以惊人的速度做出调整，其愉快程度（享乐情景）最终停留在与原先大体相仿的水平。在并购案中，保持一种冷静、非情绪化的态度。然而说起来容易做起来难，如果 管理团队为一家机构服务多年，或者保持现状与其个人利益有关，就更是如此了。但是，非高层管理人员应该会发现，自己更容易保持一种超然的态度。 应以客观态度看待事物。不要对明显有致命影响的战略威胁反应过度，也不要由于好消息而过于激动。在20世纪90年代中期，当劳合社危机波折起伏之时，其董事长引用了陆军元帅斯利姆 (Slim) 的话说：在战场上，第一个报信人总是情绪激动，但战况既没有如他所说的那么好，也没有那么糟。对于每位想要带领企业走出危机，却难免要受情绪和士气波动影响的战略专家而言，这句话堪称良训。 8：虚假共识人们通常会高估其他人同意自己的观点、信念和经历的程度，这称为虚假共识效应。研究表明，产生这种效应的原因很多，包括： 确认偏见：寻求支持我们自己的观念和假设的意见和事实的倾向 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实和经验的习惯 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的证据，同时对不利于自己的证据进行严格审查，几乎铁定要将其拒之门外；例如，我们往往责难批评者动机不良，或者质疑对方的能力。 群体思维：在注重团队的文化氛围中，成员承受着要求其认同他人观点的压力
可以采取以下措施便虚假共识的危险最小化： 营造敢于质疑的文化。在战略性的讨论中，管理团队应当重视坦率且有建设性的批评。批评所在部门主管所提出的战略，应被视为一种有帮助而非恶意的举动。首席执行官和战略顾问应当理解别人对于其战略的批评，寻求对于行业趋势的反面意见，如果有什么疑问，还要采取措施，以确保对所有反对意见进行充分研究。他们绝不能不假思索地将批评意见看成是恶意之举或者是缺乏理解的结果。 确保建立一套能有力地审查和制衡强势模范人物的机制。首席执行官应当特别小心那些对自己提出的战略提案的反对意见置之不理的强势人物，并且坚持将这些提案送交给权威专家，由其进行独立审查。而董事会也要以相同的态度对待专横的首席执行官。 不要引导证人。不要要求他人确认你的战略，而是要让他们提出详细的反对意见。在战略分析的一开始，一定要提出与战略相反的假设，或者要求团队对每个关键分析设置相等的反面假设。不妨组建一个挑刺小组，让他们在战略团队所提出的战略中寻找瑕疵。 了解大脑的缺陷有助于战略专家设法绕开它们。所有战略专家都应当了解行为经济学的研究成果，就像他们了解经济学这门枯燥的科学的其他领域一样。但是，了解这些还不足以根除错误的战略；贪婪、傲慢与不严谨的分析都会不断造出这样的案例，为教科书提供足够的素材。不过，明白了植根于人类思维过程中的某些缺陷，可能有助于降低优秀高管们支持错误策略的几率。 下面民营企业薪酬驱动机制的缺陷及战略
提要：薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题，长期以来，受各种因素的影响，我国民营企业的薪酬设计已成为企业发展过程中的一个雷区，制定合理的民企薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着重要意义。本文揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题，并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见，相信对民营企业的改革和发展具有一定的借鉴意义。
关键字：民营企业 薪酬 缺陷 战略
知识经济时代，企业间竞争的实质就是人才和智力的竞争，在这场国际化人才争夺战中，民营企业将何去何从在根本上就取决于企业能否真正确立起自己的人才优势，能否有效地吸引、保留和激励员工不断奉献，而做到这一点的关键则在于企业是否具备一套完善的薪酬制度。薪酬问题是所有企业都必须面对但又费神的问题，长期以来，民营企业由于受到企业的性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求，建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性的、足以使企业实现持续经营的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。 民营企业薪酬管理实践中存在的若干问题 一、薪酬制度与企业战略发生错位，偏离企业整体价值取向 不同的企业战略要求差异化的薪酬制度与之相适应。然而，受习惯思维的影响，目前我国大多数民营企业实行的都是一种统一的薪酬管理策略，这种薪酬策略在很大程度上与企业经营战略相脱节，使企业薪酬管理工作处于方向不明的状态中，缺乏明确的战略指导。很多企业将薪酬决策当成了一种可以独立完成的分蛋糕工作，既不作认真细致的职位分析，也没有进行客观公平的绩效评价，导致企业缺乏明确的薪酬分配依据或出现认识上的不统一，在企业中造成许多纷争和不满，对企业战略的实现产生了阻碍甚至破坏性的影响。 二、垂直分布薪酬等级阶梯导致员工的薪酬攀升通道单一 中国的官本位意识较为浓厚，传统的薪酬设计都是建立在严格的官僚等级基础之上，这种官僚化的薪酬体系是与人在组织中的行政职位等级相匹配的,即职位越高，则获得的工资、奖金、福利等报酬就越多。此意识反映到企业员工相对价值的定位上就是人们习惯以管理职业锚或者官阶大小判断他们对企业贡献的多寡，自然而然，企业内部的管理岗位就成为各级各类员工的职业生涯发展目标。这种单一的官本位或管理职业锚通道必然会诱导企业员工首先考虑将其全部精力倾心于职务晋升上，其导致的结果有两个：一是晋升的员工不能胜任新工作，无法实现自身价值，在有较大绩效压力的情况下往往表现失常，甚至最终被迫离开企业；二是员工不恰当地被晋升到一个其所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低职位的优秀员工，企业和员工都成了这种不恰当晋升的受害者。 三、奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，激励效用有限
目前，我国许多民营企业的奖金奖励在相当程度上已经失去了奖励意义，变成了一种固定的附加工资，这种定期的、一成不变的奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到任何激励作用，相反还会引起员工的不满情绪甚至人员流失。在福利保险上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似公平，但它却忽略了员工自我需求的满足，因为有一些计划并不合员工的胃口，只是企业提供了这些免费计划而已，对此，企业往往陷入两难境地：福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用，最终这些计划只流于形式，徒增了企业成本。 四、薪酬激励忽视薪酬体系中的内在薪酬因素 广义的薪酬可以分为外部薪酬和内部薪酬两个部分，前者主要指企业支付给员工的工资、奖金、津贴和福利等物质报酬，它需要企业在经济资源方面付出相应代价；后者则是人们从工作本身中得的满足，主要包括工作挑战性、工作自由度、工作成就感和良好的工作环境等，缺乏在薪酬激励的员工往往会表现出缺乏价值取向和企业精神。令人遗憾的是，民营企业通常理解的薪酬就是上面所提到的种种物质报酬，在相当多情况下，由于企业对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到内在薪酬的存在，导致的后果是员工内在薪酬为负数，员工对企业满意度极低，企业缺乏动力和活力。 五、薪酬管理过程不透明，沟通不足 在一些企业看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或与他们对企业贡献相当就可以了，至于薪酬管理过程是否透明公开并不重要。企业薪酬管理缺乏透明性的主要原因在于企业担心员工攀比，加大企业薪酬管理难度，然而，恰恰相反，企业所强调的公平惟有通过对比才能体现出来，一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的内在联系，激励的链条就会中断。如果员工私下对薪酬进行过对比且心存不满，而企业却以薪酬管理保密为盾牌逃避现实，这无疑是自欺欺人的鸵鸟政策，因为一旦员工的不满没有正常的渠道缓解和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他各种企业不易察觉的形式如工作懈怠、降低工作质量等来寻求心理平衡，这对企业显然不利。 民营企业薪酬制度创新的战略选择 一、将薪酬制度与企业整体发展战略紧密结合起来 薪酬体系的设计及薪酬管理必须围绕企业整体战略进行，一个良好的并有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地向员工传递这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持企业战略中的关键成功因素，企业员工就越能更好地理解和评价企业的战略，薪酬制度和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施和实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源等一样，成为企业的核心竞争力之所在，为企业创造持续的竞争优势。 二、积极导入现代薪酬管理理念、方法和技术 随着企业薪酬结构日益复杂化、员工需求日益多样化差异化、市场竞争日益激烈化及组织日益灵活化，薪酬管理在企业中的地位和作用绝非仅仅是分蛋糕或论功行赏那么简单了，它已成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业薪酬管理在随意中合情合理已成为过去，企业必须与时俱进,不断更新薪酬管理理念，积极导入先进的薪酬管理方法与技术，借助专业薪酬管理人员和各种科学的薪酬管理工具，指导企业制定薪酬战略，使薪酬制度为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。 三、薪酬分配结构的优化调整 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域。企业在强调外在薪酬的同时，也要注意内在薪酬的提升，内在薪酬创新的主要内容包括：1、组织修炼，努力建构学习性组织，民营企业应及时认识到学习对员工和企业的重要性，积极防止人力资本贬值；2、营造良好的企业文化氛围，只有塑造有特色的企业文化，民营企业才会有凝聚力和战斗力，实现持续经营；3、情感关注，即企业要依靠人，尊重人，关心人，培育人，发展人，实现企业和员工的双赢发展。 寻求可变薪酬与固定薪酬二者之间的最佳平衡点。适当提高可变薪酬在薪酬构成中的比重，能够给员工以更大的改善空间和激励作用，鼓励员工进行理智的冒险和不断追求完美。寻求可变薪酬与固定薪酬二者间的最佳平衡点有利于企业以最小的风险获取最大的收益。 四、水平型宽带薪酬体系取代垂直型等级薪酬体系 宽带薪酬制度是一种将复杂繁多的薪酬等级压缩为几个大的薪酬等级，每个薪酬等级所对应的薪酬范围相应扩大的薪酬模式，与传统的垂直型等级薪酬相比，其优势表现为： 1、宽带薪酬为扁平组织结构奠定了基础。它打破了传统的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，对于企业保持组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极意义。 2、它有利于引导员工将奋斗目标从职位晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中去。 3、它有利于企业职位轮换。 4、宽带薪酬结构有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作，而不会破坏原有薪酬体系，更不会对企业薪酬公平性造成不良影响。 5、宽带薪酬有利于形成良好的工作绩效。它通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。 五、薪酬激励制度更多地凸现以人为本这一文化理念 建立以人为本的薪酬激励制度要求企业必须把握不同员工的内在需求，积极主动地提高或改善员工利益，在创造中不断激发员工的高层次需求。企业一方面要为员工提供合理的可量化的货币性价值，另一方面也应给员工提供挑战性的工作，工作成就感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化，良好的工作环境，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰和谢意等。企业要积极探索适合本企业的多元化薪酬体系，建立灵活的奖励制度和弹性的自助福利计划。在奖金发放方面，使企业能够及时根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感和危机感，使奖金真正起到激励先进的作用；在福利保险方面，实行业绩福利挂钩，从体制上杜绝福利平均的弊端，同时企业可以提供自助式的福利保险形式，由员工自由选择各自所需的福利保险计划，使员工福利效用最大化，这样员工的工作满意度和对企业的忠诚度都会得到提升。 六、薪酬设计程序公平与结果公平并重，薪酬管理过程公开、透明 薪酬设计程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。保证薪酬设计程序公平，实现员工与企业间的信息对称，有利于增强员工对薪酬系统的理解和认同，根据目标设定理论，当员工积极参与某种决策并理解支持这种决策时，他们更有可能坚定不移地执行决策，此理论同样适用于企业薪酬制度设计过程。 结语 我认为民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。
参考文献：企业战略管理 和金生 天津大学出版社 1998年2月
企业战略管理发展与研究 李红凯
南方报业传媒集团-21世纪经济报道
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《蓝海战略》读后感
【蓝海战略】读后感（一）
在公司培训的时候，领导推荐我们读【蓝海战略】这本书。作为一个从事终端技术研究的软件工程师，我关注这类书籍比较少。翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了红海和蓝海的内在联系，探求着蓝海开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创蓝海。所以说【蓝海战略】拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。
首先，【蓝海战略】让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像着名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，【蓝海战略】使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
时移则事易，因为之备。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海新的市场空间。
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
【蓝海战略】还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把一精一力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，【蓝海战略】论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场敬察力和远见一性一，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
【蓝海战略】读后感（二）
进入21世纪的当今市场，竞争更是越演越烈，产品、市场的竞争日趋白热化，无数市场中的竞争个体企业，大有感到苟延残喘之痛楚。然而，在如此激烈的竞争中，却有部分企业异军突出，屹立于群雄而不倒。故此，企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分蓝海才是生存的道理，如美国西南航空公司、太一陽一马戏一团一等。
【蓝海战略】一书中提及讨论的蓝海，决不仅仅是差异于红海或差异于竞争对手的市场，差异化竞争是需要突入成本的，。【而蓝海战略】一书所讨论的不仅仅是差异化，在成本控制方面不升反降。而欲达到这一目标，就需要用到书中提一供的分析框架和分析工具，如常用的剔除减少增加创造类似的工具。这这里可以借鉴最近的一个例子，中国最大的订房携程网最近向媒体宣布携程将推出旅游服务公司，辅助其预订系统。试想，携程推出旅游服务，只需要对现有的预订员加上一段话的培训，就是在客人订房的时候推介其旅游服务，分析一下其投入和产出，能让人感觉到一片蓝海的诞生。
属于自己的蓝海，对于竞争对手来说是难于模仿的，或者就是模仿成本极高，因为企业在开辟自己蓝海的时候，一步步地设置了进入壁垒，更大程度地拥有了资源位优势。
在读【蓝海战略】的过程中一直让我感觉到两个字创新，企业在开辟自己蓝海的时候，无不是创新在引导和提一供源动力；敢想竞争对手之不敢想，敢为当前市场所无之行为；在竞争对手面前思考，在市场之处一女地行为。同时我感觉到，我们开辟的蓝海在不断地引导消费者、教育消费者选择我们、习惯我们、进而忠诚于我们。当然我们在开辟蓝海的过程中也是在不断提升买方价值。如太一陽一马戏一团一，剔除了传统马戏一团一的多台演出，减少了动物表演，却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受。同时看看我们7天，我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂，减少了客房物品附属配备创造了健康自在的睡眠环境，增加了顾客的购买价值。将客人的核心需求给予了充分的满足。
蓝海战略具有可持续发展一性一及不断更新的能力，我们不排除现在具有的蓝海被对手模仿的可能。然而，蓝海战略具有强劲的可持续生命力及更新能力，当一片现成的蓝海被对手模仿或侵占，同时新的蓝海又在不断地诞生；在蓝海战略中，企业不再惧怕竞争，因为竞争无处不在，同时竞争是优胜劣汰，促使市场甚至是社会进步的动力。企业也一抽一离了红海的残酷竞争中，创新的力量使自己总是能鹤立鸡群。
回到咱们7天，我想目前我们正在运用蓝海战略的分析框架及工具在开辟那一片片的蓝海，或许蓝海尚未被完全开发而呈现出来，但请坚信，曙光已经出现。经济型酒店行业，如家快捷、锦江之星、岭南佳园以及数不胜数的外资如莫泰、宜必思等等的品牌，会让人嗅到那种红海厮杀的烟味。然而7天要做的不仅仅是加入这场厮杀，杀出一条血路；我们有更高的使命，开辟属于自己的蓝海，在行业中引领行业标准。
在读完【蓝海战略】之后，我有这样的一种感觉。蓝海战略所研究和讨论的对象绝不仅限于企业的经营层面，我感到此书在把企业引向一种哲学的境界，把自己一抽一离，把对象一抽一象。就像教育一个人不止限于知识的层面，而是深入到了一精一神层面。使联想到武侠故事里面，一名剑客手中无剑，剑存心中，却是绝顶的武林高手。
【蓝海战略】读至此，但我尚会再次拜读，我相信会有更深的体会和认识对自身的提高。
蓝海战略读后感300字:蓝海战略读后感
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原先的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆!
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感
蓝海战略读后感（一）：
蓝海战略读后感
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原先的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆！
蓝海战略读后感（二）：
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
蓝海战略读后感（三）：
蓝海战略读后感
想大家最想明白的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考）。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋
蓝海战略读后感（四）：
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即能够是随机的，也能够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。这就是雄彼得的体系。
当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式能够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新能够透过必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业此刻正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。
如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所期望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的明白战略代表什么呢？
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年能够获利，但是时间久了未必能够获利。因此，在战略上，要为这三个部分都带给令人信服的价值，为市场和股东等各方带给令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点资料的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着能够为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你能够为顾客带给什么，你要求你的顾客付出多大的价格，到达这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都十分满意呢？对于个人来说，也能够用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎样让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式能够运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是能够提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都明白这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海能够带来超多的利润和收入，一遍还进行超多的红海开拓？是因为人们在红海里明白如何投资，能够进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营十分容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要建立，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是十分痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他带给了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的建立变成十分可行的一件事。
蓝海的建立有无能够遵循的范式呢，我们明白，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一向有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论务必有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的建立，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的建立与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海建立的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也能够开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的建立不是技术的创新，有时是透过新技术创新，有时候是透过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上带给飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个十分杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才能够创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果ibm。录像机是AMpES发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。你们是想要发明了技术但却亏本，还是透过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业就应去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的****，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源十分有限的状况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，这天是能够的，明天怎样就不得而知了，如果要获得完美的未来，中国企业务必要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业持续在中国，持续这种力量和所有的工作机会，就务必有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅仅能使你提高生产力，更能帮忙你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是务必要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的建立很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中建立而来的，并不是都是由蓝海开始建立起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要建立像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就能够有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是十分有用的，一旦中国企业能建立出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略读后感（五）：
蓝海战略，这个名词对我们来说可能刚听的时候会不明白它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热。
蓝海战略给人一种有别于红海战略的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才明白如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放下现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素能够降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的战略阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方带给价值的飞跃。透过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海--已知市场空间--的血腥竞争，开创蓝海--新的市场空间。
一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有你不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的，但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即能够是随机的，也能够是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选取。这就是雄彼得的体系。当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。所以两种创新方式，随机方式能够透过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新能够透过必须的理论必须的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业此刻正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。如果你们能提高生产力，就能够提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你能够加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业此刻所要做的不仅仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都就应做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅仅是原料加工制造的基地。
总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，透过价值创新来获得新的空间。
价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的推荐，一个是利润上的推荐，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年能够获利，但是时间久了未必能够获利。因此，在战略上，要为这三个部分都带给令人信服的价值，为市场和股东等各方带给令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海，它在等待着懂它的人去开发；战略，要想在竞争中获胜就务必要有好的战略去指导我们。蓝海战略，它用创新的眼光去看待此刻的红海市场，更别于红海战略。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
蓝海战略读后感（六）：
蓝海战略读后感
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产潜力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在最大限度的瓜分市场这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选取，透过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业务必停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们能够了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的建立很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中建立而来的，并不是都是由蓝海建立起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要建立星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就能够有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是十分有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量蓝海战略读后感范文蓝海战略读后感范文。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，透过增加和创造现有企业未带给的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方带给价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了价值创新这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们理解的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本蓝海战略读后感范文作文。
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋我们首先就应想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新
选取一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
竞争战略读后感
竞争战略读后感范文一
竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
《竞争战略》读后感范文二
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30％。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
