薪酬管理心得体会。
人的思维和想法，总是随着时间不断的改变。对于自己阅读过的书籍或文章的内容，然后写出自己的意见或感想，我们称之为心得。在学校的时候我们都写过心得体会，写心得体会能够培养人思考的习惯。如何去写好一份优秀的心得体会呢？以下由小编收集整理的《薪酬管理心得体会》，强烈建议你能收藏本页以方便阅读！
一、模块的功能
组织规划模块的主要功能是承载企业基于战略目标所构建的、符合企业当前发展需要的组织架构、职务体系、职位体系和职称体系。在系统中建立起这些基础数据后，即可供职员管理、组织绩效管理、薪酬管理等其它业务模块调用。
职务体系模块的主要功能是对金蝶K/3人力资源管理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进行维护。用户可根据自身实际需求对企业内部的职务进行设置，通过对职务类型、职级和职等的设置将职务进行横向和纵向的划分。组织架构的功能主要是对组织进行一个清楚明了的结构划分组织树清晰明了，组织架构与职位体系紧密依托职位体系是金蝶K/3人力资源管理系统的基础，金蝶K/3人力资源管理系统各个功能模块的实现都需要依托在职位体系上。职称体系的主要功能是企业可在系统中定义要使用的职称体系，包括职称类别、职称级别、职称。系统中还预置了国家标准职称体系，可供企业直接引用或参考。
职员管理模块主要提供用户对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据。主要功能包括：在职管理、不在职管理、离退休管理、离职管理、人事事务、合同管理、自定义预警和政策制度管理。比如：在职管理可以对员工做出以下管理：新增、职员入错职位调整、删除职员、职员信息维护、职位说明、流程管理、档案审核、职员简历套打、排序、职员信息维护维护页面、职员查询。
二、模块的优缺点及其改进
1.组织规划系统的优点
1）可以对金蝶K/3人力资源管理系统中涉及的职务、职务类型、职级、职等数据进行维护。
2）组织构架是企业总体运营结构的索引，可以很清楚的看到企业目前的结构框架，有利于缺失构造的完善和战略目标的确定。
3）在系统中建立起来基础数据后，可供其他模块的调用。这样，节省了其他模块管理人员录入基础数据等，节省时间，提高了办事效率。
2.职员管理模块的优点
1）可以对不同类别职员进行基础信息管理和人事日常事务处理，为其它业务模块提供完整的职员基础数据。
2）在职员管理中，对不同类型的管理设置十分完善。可以对不同类型的管理进行新增、删除、修改、转正等工作。这样，可以对企业的每一位职员进行有效管理。
3.组织规划模块的缺点及改进
1）本系统的背景单调，工作人员如果长时间连续工作，会感到眼疲劳。可以适当的设计一些休闲、放松类的背景。
2）本系统在经过不专业人士调整使用后，出现的小程序等错误不能自己补救。可以通过对程序的完善，来改善此种情况。
3）本系统没有联互联网，软件公司对系统的升级、改进不能够跟上步伐。应该联与互联网，可以及时的而得到系统更更好的改进。
4）系统是固定的，不能够适应于个性化的企业的人力资源管理。可以设计出不同类型的版本，选出本企业适合的。
三、心得体会
通过这次实验，尤其是对组织规划和职员管理模块有了更深一步的了解。组织规划模块是对企业的总观，有利于对企业现状的认识和战略的制定。而职员管理模块则是对员工的管理。它能够比较全面的对各类型员工、大部分指标进行管理同时，这些模块对基础数据的共享，节省了大量的时间和人力，提高了管理效率，此外，此次试验通过我们对软件的独立操作和探索，发现了其中的不足及改进的方案。对以后的学习有很大的作用。
实验二：薪酬设计
一、薪酬设计模块的功能
薪酬设计可以承载不同类型员工的薪酬标准，可以定薪调薪业务应用，保证了薪酬策略的有效实施。在定薪和调薪流程中，薪酬标准应用，保证了各级部门经理事前控制，有利于薪酬公平、竞争和激励。同时薪酬设计还提供人事、薪酬和绩效、考勤的一体化和灵活配置的解决方案，大大提高了效率。主要功能包括：
基础资料、方案设置、方案应用、职员薪酬变更。
二、模块的优点及其改进
1.薪酬设计模块的优点
1）实现了从薪酬方案设计、定薪调薪流程到薪酬核算的薪酬专业化流程应用。市场上多数工资软件都是针对财务人员进行工资核算发放用的，K3-HR系统可根据薪酬设计标准方案批量完成定薪调薪流程，并记录每个人的薪酬标准变更记录，应用到薪酬核算发放中。
2）大规模工作流应用：跨地域管理分支机构的企业实现自动判断审批处理人的复杂HR工作流应用。比如金蝶集团自身在全国各地的几十家分支机构的人事调动审批、绩效考核流程等工作流应用已经成功上线。涉及几十家机构公司几百个大小部门数千人参与的工作流应用，系统实现了只需要设置集团统一的一条流程，则集团总部和所有分支机构的每一个人的HR工作流审批业务都可以在这条流程上运行，由系统按业务关系自动判断各个流程节点的审批人。
3）K3-HR多账套跨地域分布式应用功能包：可以进行跨数据库的人事、薪酬详细档案查询，可以通过K/3合并报表平台制作HR集团合并报表。
2.薪酬设计模块的缺点及改进
我觉得此模块很好，到目前还没有找到其缺点。
三、心得体会
通过这次试验，尤其是对薪酬管理的过程有了更深刻的理解，也为今后更加深入掌握人力资源管理软件的使用方法打下了良好的基础。同时，也注意到了薪酬管理体系中的问题，明白薪酬管理是一把双刃剑，必须上下个级别部门的配合才能发挥到其最大的功效，并且要着眼于员工个人绩效与薪酬的合理配置，同时注重员工薪酬和组织利润的有机结合，最终实现企业总体利润和效能的提升。此外此次实验通过我们自己的学习和探索，解决了许多软件应用上的困难，对以后的学习研究起了很大的帮助作用。
实验三：社保福利
一、社保福利模块的功能
社保福利管理是人力资源管理工作的重要组成部分。使用金蝶K/3人力资源系统，可实现对参保单位、参保职员的社保福利的记录管理功能。在业务数据管理的基础上，金蝶K/3人力资源系统进一步提供详尽的社保福利报表。金蝶K/3人力资源系统提供业务类型、险种类型等灵活的自定义功能以满足企事业单位的个性化需求。主要功能包括：基础资料、社保业务。
基础资料功能主要是将社保业务需要设置的基础资料，如社保参数、险种等集中在一起管理，方便用户操作。社保业务功能是对基础资料根据对社保福利进行管理。
二、社保福利模块的优缺点及改进
1.社保福利模块的优点
1）能够根据企业实际情况对不同的人员设置其享用不同保险账户。
2）能够设置保险计算公式，自动计算出人员所应缴纳的保险费用。
三、心得体会
通过这次试验，是我更加了解了社保福利模块的功能和操作程序。不过，由于接触比较少，对其整个的操作不是很熟练，但是我相信，对于我们人力资源管理的专业人士来说，以后一定会多了解、多练习、系统的掌握我们的专业知识。
金蝶K/3人力资源管理系统是基于战略人力资源管理思想进行设计和开发，适用于国内大中型集团企业，同时兼容中小型企业的应用需求，帮助企业实现基础人事管理、专业人力资源管理和员工自助等三个层面的应用。该系统采用WEB应用，既可独立运行，又可与K/3其他系统无缝集成，为企业提供更完整、全面的企业应用解决方案。通过这次实验，使我们初步了解了软件的系统结构和系统工作流程。
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现代企业薪酬管理模式的心得体会
传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴：
一、宽带式薪酬的模式
宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职
位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围（所谓宽带），这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。
宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。
宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。
宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。
二、全面薪酬的模式
“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。
“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能，它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点：
1．全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商，达到双方利益的平衡。
2．全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬，员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的，大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。
3．全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动企业的发展，在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。
[感悟分享]绩效考核与薪酬管理心得体会模板汇总四篇
不同的经历能够给我们带来不同的收获，我们可以用笔写下最想表达的情感。通过心得体会可以看出自己的思想方面的成长，写心得体会时可以从哪些方面着手呢？以下是小编收集整理的“[感悟分享]绩效考核与薪酬管理心得体会模板汇总四篇”，欢迎大家阅读，希望对大家有所帮助。
绩效考核与薪酬管理心得体会(篇一)
1.写实考评法：实绩统计法，现场观察法，调查询问法，行为记录法，能力记录法，表现记录法，所受指导记录法，过失记录法，印象评价法，普洛夫斯特法，关键事件法
2.绝对考评法：等级考评法，评级量表法，等级择一法，分数考评法，减分考评法，正负考评法，评价赋分法，成果记分法，要素图示法，评语表达法，作业标准法
3.相对考评法：成果评定法，个体排序法，配对比较法，强制分布法，人物比较法
其主要方法如下：
图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
绩效考核与薪酬管理心得体会(篇二)
1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责;对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果;自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误;在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成;需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展;工作效率非常低，经常需要进行监督的;不能在规定的时间完成部门交待的工作;向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的;曲解领导的真实目的，产生不良影响的;找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况
按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行;在办事时，忽视公司规章制度;不能在规定的时间进行参加不同会议;擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾;没有集体荣誉感，推托、拖延工作;没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
绩效考核与薪酬管理心得体会(篇三)
最近公司各部门之间组织学习了《关于绩效挂钩》一文 ，虽然我在原工作单位也实行过绩效考核，在报纸、电视台和一些朋友口中经常看到和听到绩效考核这句话，褒贬不一，骂的人见多，当然报纸、电视还是主要宣传这种制度的优越性和先进性，从骂的人口中我看出绝大多数人并不是对这种制度的推广有多大意见，而是对这种制度制定的合理性和执行过程中的一些行为嗤之以鼻或不屑一顾。这是一个经过很多企业实践并从中提炼总结出的企业管理学中的精髓，为什么有些企业不能推广或起不到应有的效果呢？使我百思不得其解。 通过学习了《关于绩效挂钩》一文使我对以前考核的不解，现在有了初步的认识，不想夸夸其谈，只想敞开心扉谈谈自己的心得。 首先，我认为绩效考核是好的，它可以对员工的职责进行定性或定量，并给出一个基本的参数来衡量每个人的工作业绩，但它不是绩效管理的全部，也不是企业管理的唯一，绩效考核指标的确定必须要本着“公平、公正、科学、合理”的宗旨。既不能好高骛远（科学），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要脚踏实地稳步推进。我公司现有部门十几个（包括生产车公间、科室）没有专门的考核部门，部门众多，但经营种类单一，各部门之间总存在着千丝万缕的关系-----人际关系、利益关系、平衡关系等等。导致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建议建立专门的考核部门，这个部门只对总公司负责并接受被考核部门的监督，或者成立临时考核小组，人员不确定随时抽派，并建立
二次复核制度，对有异议、有疑问的单位进行复核，杜绝好好先生。
第二，我认为绩效考核是有前提条件的，企业应让员工达到“四个满意”中一个或多个才能体现绩效考核的效果，即岗位、职位的满意，工资薪酬的满意，福利待遇的满意，未来期望的满意，如果说一个员工对什么都不满意，很难想象你对他怎么考核，在现有的体制、和谐社会的大气候下总不能不给他饭吃吧！我看，只能鼓励、激励让其自身提高并看到希望，否则只能够用制度来压缩或放弃（并不是开除），省得一个老鼠屎害一锅粥，那怎样才能让员工达到一个满意的指数呢？那就是绩效管理，在合理制度的压力下让他们能体现自身价值，让他们能感到公平公正，让他们能感到希望，所以我认为在制定考核指标时权重的量不能太大，因为实践证明长官意识害死人，个人的好恶、当日心情都能左右他的决定。
第三、我不想再谈绩效考核了。我认为绩效考核只是绩效管理的一部分，而绩效管理又只是企业管理的一部分，所以我想浅谈一下我对企业管理的一些看法，曾文教授在很短的时间里谈到企业管理包涵企业文化、领导力和执行力等，并分别阐述了他的一些观点，而我认为这三者是相互相成的，是密不可分的。如果一个下属对他的领导不认可、不服他就不可能形成坚决的执行力，如果一个领导不具备个人魅力、领导艺术、工作能力，也不可能形成强有力的领导力，执行力是企业发展的动力，领导力是企业发展的根本。执行力需要领导力来体现，领导力需要执行力来证明，只有领导力和执行力都具备了才能
造就优秀的团队和企业的壮大。经过时间的考验，文化的积累，精神的沉淀慢慢的就形成了企业文化和企业精神。
最后，我认为不管推行什么政策、制度、方案，只有宣传和引导到位了，员工的思想通了，认识提高了才能逐步推广，并在执行的过程中不断的发现问题并及时的修改和调整，使其逐渐完善，才能更加适应现有体制和企业的发展。
绩效考核与薪酬管理心得体会(篇四)
xx月份xx分公司有幸成为绩效考核试点单位，第一次参与内部考核感慨良多，对于绩效考核的优点和不足他们进行了总结，在这里与全体同事进行分享：
一、优点：
1、将工作以计划形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有计划性、阶段性。
2、以权重形式评定工作结果，有形更生无形，给员工加压，压力是最好的动力，不仅员工工作更加积极主动，各部门间的沟通协调也更加顺畅、配合更加紧密了，而且对工作的意义、对结果导向和执行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高。
3、绩效考核分数与工资直接挂钩，员工拿自身结果和价值与公司进行交换，不仅体现了企业与员工之间的公平，而且员工个人的价值观与公司的价值观更加统一，能够自愿接受公司价值观，自觉按公司价值观行事。
4、xx中层干部通过绩效考核，与公司价值观更加一致，对公司文化更加认同。
二、不足：
1、前期宣传不够、准备工作不充分，有些方案、制度还不够健全，实行绩效考核时有些仓促，实行起来存在一定的困难，定了80分，80分以下扣了绩效工资，但是80——100没有绩效奖励，有罚没有奖，第一个月就感觉不公平，那么我完全可以做满80分，其他的下月再继续。
2、对于计划多不多、少不少、对不对没有明确界定，充分体现在绩效考核成绩上，对外客户，存在客观的不可调控因素，最明显的例子是收费，开发商就是不配合，就是不给钱，但是绩效考核30分没有结果就是零分，这不公平，对内客户基本都是可以完成的，在制定计划时应该考虑这个问题，在对结果进行评定时，应该关注这个问题，对员工努力的过程忽略不计与企业提倡人性化管理相违背，而且对员工积极性一定程度上是存在打击的。
3、客观因素和借口、理由的定义应该区分开，对员工的评定应该着眼于客观公正，对不可抗因素有一个界定。
4、没有明确的绩效考核制度，制度应该成文并下发。
5、一线员工仍持一定的怀疑态度和抵触情绪，还需进行磨合，现在推行绩效考核容易产生不稳定因素。
xx对于工作善于积累、总结经验和不足，并把自己的工作心得拿出来和同事们一起分享。有利于工作的交流和改进，充分体现了发扬开放分享的企业核心文化的精神。我们每一位员工都应学会对工作进行总结和分享，防止闭门造车。只有开放分享才能让全公司共同进退，共同提高！
管理心得体会
首先，我认为作为一名管理人员，一定要培养好的心态，其次是行动，那么如何才算是好的心态呢？在这里我就以我个人的成长过程进行分析，当然不一定绝对正确。
我觉得我的成长过程到目前基本分为三个阶段。第一个阶段，将职位理解成官衔；第二阶段，理解成责任，第三阶段，理解为一种教导责任。下面我就来剖析一下我这三个阶段所想的一些事情；在第一个阶段，因为将职位当成官位，所以在管理中也存在了比较多的误区，那时候做任何事情都以自我为中心，很少站在别人的立场上去想问题，这样刚开始感觉工作做的好象很出色，很有效，但随着事情的越来越多，弊端与矛盾就慢慢出来了，因为别人在执行时不是因为你的决定合理，而是因为怕你而去执行，在执行中明明出现瑕疵，也不会主动报告，造成很多事情到了不可收拾时或很严重时才被察觉，造成很多不必要的损失（时间浪费与材料浪费）。另外，由于长期用这种方式进行管理，下属因为怕你，即使决策错误也不会事先提出，又因为明知错误还硬着头皮去做。所以也根本不会很投入去做，使很多事情只能事倍功半；在第二阶段，由于将职务当成是一种责任，学会换位思考认为只要具备高度的责任感，事情一定能够做好，所以在这种理念支配下，事无俱细都会要求自己亲力亲为（工艺流程的改变，新产品的试做操作等），所以从中也学到了很多东西，对工作的细节也都能了解的较透彻，但随着事情做到一定的程度（也即职务升迁，所承担的责任也越来越多），这样的亲力亲为就显得有点力不从心，因为任何事情都要亲自动手才能放心，所以往往很多的事情都顾此失彼，造成效率无法提升，下属对我仍然是一种依赖，还无法真正意义上发挥其主观能动性，凭心而论，在这一阶段我也曾经迷惘过，也想不通，自认为这么认真在工作，而且也凡事都力求用最合理最公正的方法去做，为什么事情还是没有办法做的很完美呢？最想不通的是为什么不能使下属也能跟我们一样很投入去工作呢？这样我就想到了心态这个问题，因为下属还没有象我们一样的心态，所以他的行为也不可能改变，这样我就想到如何也能使下属能有跟我一样的心态看这个问题，因为我是经过几年的经历才认识到这些，那么要让下属也能快速地跟你一样做事，除了我们本身做事的责任以外，更应去重视教导责任，因为只有将我们的下属都培训成很有责任感的人，甚至超过我们才能将我们的工作开展到每个细节，这才能使我们的工作能开展的很好，这就是我第三阶段的想法即教导培训责任心。这个阶段的具体做法，一方面我做事的风格及态度用一切机会向下属阐明，另一方面逐步将一些细节的工作转移到特定的人身上，并赋予一定的责任及权限，工作中不做过度的干预，尽量引导他用自己的方法去完成工作，在实践中培养自信心与成就感，同时也因为这样来调动其主观能动性和工作投入度，那么这样的做事方式也已逐步在我们这个部门开始形成，尽管目前还没有大的起色，但我相信这样做肯定是对，尽管它还没有成功，甚至都不一定成功，所以目前我的管理心得是：管理并不是单纯的管人，而是要教导我们的属下如何去学会管理，只有将我们的属下训练成与你一样有才干、有能力甚至超过你，那么才能使好的工作能真正地做好。
以上这几点是这几个我从管理中积累的个人心得，请朋友多指教。感谢您的阅览。为感！