全面预算管理培训心得体会。
我们一般参加培训或者学习之后，都会有些收获和体会，那么我们就可以将这些体会记录下来。下面是由范文资讯网小编为大家整理的“全面预算管理培训心得体会”，仅供参考，欢迎大家阅读。
全面预算管理培训心得体会(一)
通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结合 GMP 努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。
全面质量管理就是发现问题，解决问题，以 PDCA 循环方法为指导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工作中包带的损耗以及成品外箱的老化、破损。防止成品运输过程中的野蛮搬运。注意成品在库时温湿度的调整及避光问题的管理，严格按照打包机操作规范执行，降低打包带的损耗，利用科学的 QC 方法去分析，如何能将库耗降到最低程度，从而降低质量成本，为公司带来经济效益。
对于净药材库的管理，我认为应从药材库存的损耗以及在库管理入手，加强质量管理。在收发料过程中，应严格按照 GMP 中的管理规范执行，做到数量、品种、质量无误，保证投料量无误，保证生产出合格的产品。
因此，我感到学习全面质量管理就是在心中树立起强烈的质量意识，从实际工作出发，不断改进并提高质量水平，使产品的合格率提高，降低质量成本，使企业得到质量效益。
全年预算管理工作和成本管理、绩效管理工作一样，是“一把手”工程。没有“一把手”的支持和推动，是难以实质性推动并取得务实的效果，最终往往会变成财务部门的自娱自乐和 数字游戏。
这个“一把手”既包括医院党政一把手，也包括中层“一把手”。医院“一把手”的重视决定了预算文化的形成速度，中层“一把手”的重视决定了负责工作的精细化和科学化程度。
在共识形成的过程中，总会计师和财务部负责人责任重大，要责无旁贷的承担起规划、沟通、讲解、推动的任务。在沟通的过程中，要正确对待反对意见。刚开始大家的想法不一样很正常，多年习惯了老方法、老套路，有反对、抵触情绪是正常的，这需要财务团队通俗的科普、耐心的坚持。等到大家感受到精细化带来的好处自然会改变看法的。事实上，越是明确持反对意见的，真正理解后，反倒越容易成为坚定的支持者。
全面预算管理培训心得体会(二)
在大学毕业后，我选择了先就业后择业的道路。但是，我在这几年中我都不想放弃自己的专业，于是我找到了xxx培训学校，报名了20xx年的第一期预算员的培训学习。在培训的第一天，我渐渐的了解到建筑在现代城市中的重要性，随着城市的发展，建筑的多样性，使得建筑工艺也在不断的进步，这是对一个即将走入这个行业的新人来说是必须知道的。培训过程中，各个专业的老师都是结合现行国家制定的标准，地区性行业制定的规范，并结合建筑构造、建筑识图、建筑材料、建筑力学、建筑结构、建筑施工组织设计，以及施工工艺等，紧密联系建筑工程案例，着重对实践和可操作方面进行系统的剖析，使我们真正掌握实际技能达到学以致用的目的。
在预算员的培训学习中，老师的细心讲解，让我对建筑构件的定额中规定计算规则和计算方法都有了一定的了解。认识到从事这个工作必须要：能认识图纸，并对现行法律法规等深加了解。全面的认识、深入的了解重庆预算员学习内容，并将所学到的专业知识进行熟练、灵活的运用到工程预算的实?过程中。在学习期间更要有耐心，敢于动口、动手，不断学习、充实、完善自我。这样才能成为一个合格的土建预算员
通过在xx培训学校的学习和在以后的实际中学用结合以及在实践中将会不断的加强专业知识技能，我相信一定不负厚望能成为一位名符其实的、合格的土建预算员。 最后再次感谢武汉中建职业培训学校的各位老师!
全面预算管理培训心得体会(三)
全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。
全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。
全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。
然后财务部门根据以上预算编制出：1.预计利润表，2.预计资产负债表——反映年未要实现的资产质量状态，3.预计现金流量表——根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。
预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具——差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。
全面预算管理培训心得体会(四)
建设工程预、结算审查分别是工程项目实施前、投产后必须实施的两个重要造价管理流程。工程预结算审查要求从业人员应具备全面实时的工程技术、经济、法律、管理知识。如何搞好工程造价的预结算审核，笔者总结了一些心得。
一、预结算审核的重点
1.核准工程量。工程量是工程资源投入的量化指标，也是审查工作的关键。在工程预、结算审查中对工程量复查不准，除影响到分部分项工程量的增加外，还会引起分部分项工程费、措施项目费用等连锁反应，以至规费及整个项目工程造价成比例膨胀，因此对工程量的审查是预结算审查的重中之重。工程量的误差分为正误差和负误差。正误差常表现在土方实际开挖高度小于设计室外高度，计算时仍按图计。楼地面孔洞、地沟所占面积未扣;墙体中的圈梁、过梁所占体积未扣;钢筋计算常常不扣保护层;梁、板、柱交接处受力筋或箍筋重复计算等等;正误差表现在完全按理论尺寸计算工程量、项目的遗漏。
2.审查定额套用。在实施审查签证中应按照定额及有关工程资料进行复核，在审查定额套用时，要审查定额套用的合理性、合法性。定额单价换算的方法是否符合规定，有无套错定额单价，也是容易犯错之处。
3.材料价格和价差调整的审核。材料价格的取定及材料价差的计算是否正确，对工程造价的影响很大，在工程预算审核中不容忽视。应该把注意力集中在：安装工程材料的规格与型号、数量是否按设计施工图规定;建筑工程材料的数量是否按定额工料分析出来的材料数量计取;材料市场价格是否符合当时的市场行情;材料预算价格是否按规定计取。建设工程复杂、施工期长，材料的价格随着市场供求情况而波动较大时，审核人员应认真审核工程预结算中材料市场的取定是否按施工阶段或进料综合加权平均计算。
4.审核造价中的取费。审核时施工企业首先提供有关部门核发的工程类别和施工资质等级证书，以确认工程竣工决算收费的正确性。主要从把握工程项目的四要素入手：一是审查施工合同;二是应注意掌握建筑市场的价格行情，了解建筑的结构类型和建设特点，掌握一定区域内同一时期的平均造价指标情况;三是在计取各项费用时所确定的基数是否符合地方文件规定，取费系数是否与工程类别或施工企业资质一致，费用内容有无重复计算。四是看设计是否变更，设计变更费用的计算是否符合要求。
5.工程合同的审查。工程合同的审查在结算审查中尤为重要，评审人员应认真阅读，熟悉工程合同，若发现合同开口或有漏洞，应和建设单位与施工单位认真研究，明确结算要求。
二、工程造价的审核方法
由于建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，具有多次性计价的特点。因此采用合理的审核方法不仅能达到事半功倍的效果，而且将直接关系到审查的质量和速度。主要审核方法有以下几种：
1.全面审核法。全面审核法就是按照施工图的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面审核工程数量、定额单价以及费用计算。这种方法实际上与编制施工图预算的方法和过程基本相同。这种方法常常适用于初学者审核的施工图预算、投资不多的项目、工程内容比较简单的项目、建设单位审核施工单位的预算等。其优点是：全面和细致，审查质量高，效果好;缺点是：工作量大，时间较长，存在重复劳动。
2.重点审核法。重点审核法就是抓住工程预结算中的重点进行审核的方法。这种方法类同于全面审核法，其与全面审核法之区别仅是审核范围不同而已。该方法是有侧重的，一般选择工程量大而且费用较高的分项工程的工程量作为审核重点。高层结构还应注意内外装饰工程的工程量审核。而一些附属项目、零星项目，往往忽略不计。其次重点核实与上述工程量相对应的定额单价，尤其重点审核定额子目容易混淆的单价。另外对费用的计取、材差的价也应仔细核实。其优点是工作量相对减少，效果较佳。
3.对比审核法。在同一地区，如果单位工程的用途、结构和建筑标准都一样，其工程造价应该基本相似。因此在总结分析预结算资料的基础上，找出同类工程造价及工料消耗的规律性，整理出用途不同、结构形式不同、地区不同的工程的单方造价指标、工料消耗指标。然后，根据这些指标对审核对象进行分析对比，从中找出不符合投资规律的分部分项工程，针对这些子目进行重点计算，找出其差异较大的原因的审核方法。常用的分析方法包括单方造价指标法、分部工程比例、专业投资比例和工料消耗指标。
4.分组计算审查法。就是把预结算中有关项目划分若干组，利用同组中一个数据审查分项工程量的一种方法。采用这种方法，首先把若干分部分项工程，按相邻且有一定内在联系的项目进行编组。利用同组中分项工程间具有相同或相近计算基数的关系，审查一个分项工程数量，就能判断同组中其他几个分项工程量的准确程度。其最大优点是审查速度快，工作量小。
5.筛选法。筛选法是统筹法的一种，通过找出分部分项工程在每单位建筑面积上的工程量、价格、用工的基本数值，归纳为工程量、价格、用工三个单方基本值表，当所审查的预算的建筑标准与基本值所适用的标准不同，就要对其进行调整。其优点是简单易懂，便于掌握，审查速度快，发现问题快。但解决差错问题尚须继续审查。
综上所述，建设工程预结算的审核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作。因此需要我们在工作中不断学习、总结和提高。
F132.cOM更多心得体会小编推荐
全面预算心管理学习心得体会
通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
通过学习,本人有以下几点体会:
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员：是指预算目标的层层分解，使人人肩上有指标，建立先算后干的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
20xx年10月20日
全面质量管理培训心得体会
在呼叫中心这个行业，自己待了也有不少年头了，曾经工作过的企业也囊括了不同的性质和类型：有纯外包的、也有自建的；有外资的、也有民营的；有传统行业、也有新兴网络科技。无论这些企业中的哪一家，无论是做呼入服务为主的，还是以电话销售为主的，几乎都无例外地，都希望做到全面的品质管理。因为所有的呼叫中心企业都有一个共识，即服务的品质是呼叫中心生存的根本。然而，并不是所有的企业都能真正做到全面的品质管理。这是什么原因呢？
在不同的岗位上，我们对品质管理的认知会有不同。对运营团队来讲，有时候运营主管或经理会想，品质管理是质控团队的事情，我们做指标都来不及，哪里还有时间做大量的品质辅导？而质控团队又会说，我们的人手不够，要保证足够的服务监控量，我们就没有更多的时间去给每一个员工进行辅导了。我们已经将发现的问题反馈给你们一线了，你们的班组长，项目负责人自己也可以辅导的嘛！对于招聘团队来讲，运营和质控之间的争论和我无关，我只要负责把人召满补齐就行了。而培训团队则会说，需要培训就把需求提出来，我们会根据需求提供培训，其他的事情我们帮不上忙。就这样，呼叫中心每个功能模块都是从自己部门的角度出发来看品质管理，因此，在执行过程中，也不可避免地出现各家自扫门前雪的现象。最终，全面地品质管理工作没有真正地被落实。那如何解决这些问题，使全面品质管理工作能够真正地执行呢？
就个人的工作经验和观察来看，笔者认为要实现全面品质管理，首先就要打破过于清楚的部门界限。培训、运营、质检、招聘不再是绝对独立的一个个部门，而是需要融入到项目之中，将各个功能模块组成一个大的工作集合体，分工合作，紧密联系，以提升服务品质为共同的工作目标。只有目标一致，才能行动一致。
接下来，我们具体来谈，这个大集合体中的各个模块在全面品质管理中的角色。
1、招聘，品质保障的第一关
有时候，我们会说，某个呼叫中心的服务品质好坏直接从他们的员工身上就能体现出来，而不需要通过电话来测试。这句话可能有些武断，但是，总体来说，呼叫中心一线员工的精神面貌和职业素养，的确能够反映出这个呼叫中心的专业程度以及其可能达到的高品质服务。我们无法想象，一个染着五颜六色头发，走路时候动摇西晃、精神面貌不佳的员工，会在电话中给他的客户提供专业的优质服务。通常，一个人的精气神可以反映出他对工作的态度。所以，招聘过程中，选择真正合适的人选是整个服务品质保障的最初的关卡。招聘人员的一时疏忽，很可能就会造成企业在人力、财力上的浪费。因此，对于招聘来说，除了在招聘环节中增加相应的考核项来判断该应聘人的相关能力和态度外，在招聘结束、员工上岗之后，也需要进行定期地回访，以了解某一批次的入职人员其工作适应程度，同时，根据这些回访的结果及时总结分析，并调整相应的招聘措施，以确保尽可能地将合格的人才选拔出来。
2、培训，品质提升的摇篮
在整个品质保障的过程中，培训始终贯穿其中。新人入职，培训不仅需要教会新人基本的技能技巧，而且最好在新人上线的最初一个月，培训还可以适时地承担一些辅导的工作，从而帮助新人可以对团队更有归属感，同时，也能更快地融入团队。当一个员工通过试用期的时候，培训可以安排一些情绪管理之类的课程，在教给员工解压技巧的时候也能为他们的职业发展进行一些辅导，使员工能够有更清晰的自我定位。平时，培训除了业务或技能课程外，还可以组织一些案例分享的课程，邀请那些优秀的客服代表现身说法，将他们的优秀服务经验和理念与更多的人分享。将优质服务理念与服务技巧推广的同时，也在团队中树立了学优的榜样，进而使团队朝着更优的标准进步。最后，培训也要承担起补差的工作。当团队中有员工的服务品质已经无法单靠质检纠错来改进时，就需要培训对该员工开展离岗的辅导。总之，在全面品质管理中，培训不再是一个被动的角色，而是一个主动参与的角色。
3、质检，是为了提升而非查错
有不少客服团队将质检的定义局限在发现错误的角色，其实，这是很狭隘的。在全面品质管理中，质检不仅仅是找出问题，更需要对这些问题提出专业的改进建议，并将这些建议落实。为了能够实现这样的目标，初始的时候，质检的抽样比例就不能定得太高，太高就意味着抽查量大，就意味着质检员们没有更多的时间来进行查错以外的辅导工作。一般来说，2%-5%之间的抽查量就足够有代表性了。对于一些话务量比较大的项目来说，2%也已经不少了。纠错辅导又可以分为两类，在线辅导和离线辅导，前者为质检在监听录音过程中发现了问题实时反馈给当事人，后者则是事后工作，即根据前一天的质检结果给相关人员进行辅导。质检辅导理论上来说，项目负责人，班组长都可以做，但是，从实际的效果来看，由质检员做的辅导会比一线主管做的效果更好些，原因主要是员工的感知。就像小时候，父母和老师说同样的话，但是我们对老师说的就是比父母说地记得牢。这就是对老师的认同。而质检员在员工心中就相当于过去的老师，他们会更认同老师的话。通过辅导，员工才会真正认识自己的不足，并知道该如何改进。只有不断地辅导、改进，员工才会有本质上的提升。所以，若将质检的时间都花在了满足抽查量上而忽视了持续的品质辅导和提升，则是本末倒置了。
4、运营，品质管理的真正执行者
无论招聘、培训、亦或质检，其实在全面品质管理工作中都是辅助的作用。真正要实现全面的品质管理，关键的关键还是在于运营团队自身的认识。如果运营管理团队始终将品质工作推给质检、培训去做，那么，这个团队的品质管理永远不可能做好。所以，要实现全面的品质管理，运营团队中的各级管理人员首先就要有这个意识。平时，除了质检的辅导外，班组长也需要经常性地安排组内的辅导，包括录音分享，案例学习等，只有班组长的主动参与，才能让整个小组的人对服务品质的意识更加深刻，并且也保持主动性。而项目主管或经理对品质保障的认知，则决定了该项目愿意在品质管理中的投入究竟有多大。
上述4点，基本概述了全面品质管理中的四大组织模块所需担任的角色和承担的责任。但是，以上所讲的也仅仅是对于员工服务品质的管理。而就一个项目来说，持续的服务品质提升，不仅包括员工服务技能的提升，更重要的还有服务流程的优化。通过优化流程，找出服务的关键时刻；通过服务关键时刻的服务定义及升级，进而提升服务效率，增加用户的体验度和忠诚度。
因此，在全面品质管理中，流程优化工作也是一个很重要的内容。通常，项目团队都会有固定的项目品质沟通会。在这个会中，招聘、培训、质检、运营等模块的负责人会就当前的项目开展情况进行全面地交流。而质检在这个会议中，除了汇报员工的服务品质情况外，也会就发现的流程方面的不足进行反馈，从而促使项目团队就这个流程进行梳理与优化。
最后，要真正持久地开展全面品质管里工作，一个好的内部绩效考核与激励方案也是必不可少的。更多的正面的激励往往是促使员工自主向前的动力。鼓励远比惩罚要有效。
全面品质管理是一个长期的工程，如果呼叫中心想要做全面品质管里，就必须有这个决心和毅力。只有保证持久地进行品质管理工作，服务质量的提升才会真正被观测得到。
预算管理心得体会3篇
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，下面是为大家准备的预算管理心得体会，希望大家喜欢！
预算管理心得体会范文1
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
二、必须推进资金预算管理
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。
三、全面预算的核心在于全面
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
五、全面预算应刚柔并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成预算死角，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成预算松弛，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
预算管理心得体会范文2
7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。
我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。
1、遵循统一领导、分级管理预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。
2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。
3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。
5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。
预算管理心得体会范文3
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司总体规划、统一模式、分步实施的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使预算是考核的基础，考核是预算的工具的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理
资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，2008年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。2008年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。2008年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元，节约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。
三、全面预算的核心在于全面
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照制度表格化，表格责任化的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成以点带面的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应刚柔并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成预算死角，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成预算松弛，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。