企业如何建立员工的职业生涯规划体系。
随着我们的知识面不断扩大，我们动不动就要写一些文章，范文能够运用到我们生活的方方面面，值得参考的范文有哪些？经过小编精心整理，推出企业如何建立员工的职业生涯规划体系，请阅读，或许对你有所帮助！
员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的，必须寻求两者的共同点，求同存异，才能非常有效地解决员工职业生涯规划的问题。
企业与员工，其实无时不刻地进行着相互选择，不仅在企业招聘的过程中，也包括员工在企业服务的全过程。在资源上，企业处于绝对的强势地位，但在发展选择问题上，企业却没有员工那样灵活可变了。可是，所有的企业都明白企业的资源强势在人力资源不足的面前将会迅速弱化，因此，重视人才、留住人才已经成为企业家们的心头大事。
不少企业都建立了员工职业生涯规划体系，为企业的各级员工规划了职业发展的方向;有些重要或关键岗位，甚至有专人针对性的制定职业发展规划方案，具体到入职的岗位、薪酬，今后会如何使用，考虑使用的方向、层次和一定时期的薪酬情况等等，内容明晰考虑入微。但即便如此，员工的流失率却仍居高不下，核心岗位的人才流失情况也并没有改善。这问题究竟在哪?笔者称这种现象为员工职业生涯规划的企业瓶颈，也就是说这种现象是由于企业在员工职业生涯规划中所处的地位和利害关系所决定的。具体的说，企业建立这个体系，真正的目的是保证人才的使用，利于企业的经营发展，而为员工考虑生涯发展只不过是一个手段，因此，员工职业生涯规划体系建立，在某种层次上来讲，有着先天的不足，归纳起来主要有以下几点：
1、员工职业生涯规划体系是企业单方面制定的，或者可以说，员工职业生涯规划体系在某种程度上说，是企业的一厢情愿。在企业的具体操作中，员工职业生涯规划体系的建立完全是企业从自身的管理角度考虑的，很少有企业通过与各级员工的沟通来获取体系建立的素材和内容，因此不能真正体现员工作为一个个人的职业发展的诉求。
2、员工职业生涯规划体系有其名，无其实。实际上，企业的员工职业生涯规划充其量只是一个规划一个思路，真正的落实必须根植于企业的具体管理工作及员工的激励体系。但是企业习惯于将建立的所谓职业生涯规划体系在招募或其他宣传的过程中大吹特吹，而对于其企业管理及激励体系的改善却并没有兴趣和作为，员工难以看到希望。
3、企业一直在盘算着体系的建立对自己的好处。这原本是无可厚非的，因为作为企业，自然是要追求利润最大化的，但是问题出在企业并没有对职业生涯体系的建立提供合理的预算支持。巧妇难为无米之炊，何况巧妇原本就不多，因而体系最终难见成效。
4、职业生涯规划的范围局限性在企业内部。对于职业生涯规划，一个企业的空间是远远不够的。企业的管理者，往往在谈及对员工进行职业生涯规划时，言必在企业内发展，与企业同甘共苦。显然，就企业的范围谈职业生涯规划，不可能有多少实际意义。
5、不能很好的认识职业生涯规划的真正本质：所谓规划就是将所有的资源进行有效的统筹和分配，以达到最佳的效能。也就是，在一定程度上，员工职业生涯规划不仅仅是企业的一个投资，更是一个技术工程，企业要处理好如何将企业内部的资源、员工所具备的全部资源及社会可利用资源成就企业所需要的最大回报，即提高员工认同度，降低员工流失率。
笔者个人认为，员工职业生涯的规划是基于个人职业生涯规划与企业经营发展规划的基础上建立的，必须寻求两者的共同点，求同存异，才能非常有效地解决员工职业生涯规划的问题。因此，企业应在实际的企业管理中多下功夫，如优化薪资结构，提高福利水平，增加员工培训，搞好员工关系，建立良好的企业文化氛围，让员工能在企业内部实实在在有一个科学、公平、公正的发展环境，有一定的个人实现的空间和希望。除此之外，企业有必要以开放的心态，切实从观念、评估、方法、针对性、资金上努力，来建立真正意义上的员工职业生涯规划体系，而不是画饼或花架，只有这样才有可能最终从根本上留住员工，尤其是核心员工。
1、企业应该持有开放的人才观
如同治水，人才的管理也是宜疏不宜堵的。人才为企业服务我们欢迎，而人才一旦要离开企业我们就生气翻脸;优秀的人才当然要想方设法留下，而不称心的人才就只想一脚踢开，这样的企业也就未免太小器了，最终会被所有的人才所抛弃。
将企业的人才大门打开，将企业放在社会的洪流当中由人才来选择，人才要进要出是他们的自由，企业不设置任何人为的障碍，这种对待人才的态度才是现代企业所必须拥有的胸襟和品质。在这种市场的环境下选择到的人才才是真正在文化上在理念上在管理上与企业最相适应的、最合适的。
某大型民营集团行政总监刘先生，常常在会议上对下属说，欢迎同事们能找到更适合自己发展的企业和岗位，只要是真正有更好的机会，我积极鼓励大家去尝试;但是，前提就是，你必须对自己负责任，必须是真正有利于职业生涯发展的机会。然而，就是刘先生所在的行政部门，有近三十名员工，二年来仅有一名员工离职，这不能不为人所叹服。员工职业生涯规划体系就是在开放的人才观基础上的对员工的良性疏导体系。
2、必须要有适当的成本投入
许多的企业管理者有一个误区，就是以为所谓员工职业生涯发展规划体系的建立就是文件的建立，不应该也没有必要再花钱。实际上，员工职业生涯发展规划体系的建立关键是两个工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展诉求;二是根据员工的诉求及企业经营的需要对企业管理系统进行优化，以创造不同人才在企业内部的最大发展。出于这种考虑，成本的投入是必不可少的。
管理成本对于大部分企业来说，在企业成本占有的比例是不大的，更何况增加一部分用于促进员工职业发展的成本更是管理成本中的很小部分。因此，原则上是要舍得花必要的钱，但绝不乱花钱。真正有成本投入的职业生涯规划，才会具有实际意义并对企业的人才管理有帮助。
3、要对体系的成效进行科学的评估企业对某项工作的支持来源于该项工作的是否有实效。因为是员工职业生涯规划体系，因此其最终的评估要素是人才对企业的总贡献量，但是这个贡献量是很难给予量化的，因此，我们主要以人才的流动情况来评估员工职业生涯规划体系的成效。
这种成效一般来说要一段有效地时间才能形成，多不应小于一年时间，然后收集这段时间内的充足的数据量来进行分析，这样所得到的分析评估结果才是有效真实的。评估结果对于体系的完善和调整有着很好的指导作用。
4、要注意方法的运用
职业生涯规划绝不能仅仅停留在口头上和文件上，而真枪实弹的对企业内部不利于员工良性发展打压员工积极主动性的问题找出并施以改善，如完善激励、晋升、奖励等有效公平公正的管理制度，强化企业的系统、公平、公正及有序的管理环境，让人才在企业内部有最大限度地发展空间，延长人才在企业里的服务寿命。这种改善其实就是管理改善，只是更加关注员工的发展而已，这个过程是良性互动的，也必须是持续进行的。
5、员工职业生涯规划要有针对性
员工职业生涯规划切勿千篇一律，不能为了图方便让所有的员工都用一种职业生涯规划方案来对待。一般来说，生涯规划必须个性与共性规划相结合，即在设定员工职业生涯规划基本规范的基础上，对于大多数一般性员工，他们的职业规划要依靠建立完善如激励、晋升、奖励等有效公平公正的管理制度来主要支撑，否则妄谈员工职业生涯规划;而对于关键性岗位和特殊性岗位则需要量身定做相适应的职业生涯规划方案，即有针对性的进行职业生涯规划方案的制定。但无论何种方法，都需要增加《职业规划需求调查》，对广大员工的职业发展和期望有一个较清晰地了解。
6、规划范围应跳出企业
一般地所谓员工职业生涯规划，实际上就是画一个圈，让人才在企业里转，希望这样能满足企业留住人才吸引人才的要求。但真是这样做，连人才都会留不住，又何谈吸引外面的人才呢，没有哪个人会对自己职业发展不精明不谨慎，甘愿呆在你画的圈子里。因此，员工职业生涯规划体系必须跳出企业，走向社会，企业在加强自身的努力的同时应该让使企业人才能够得到很好的指导从而产生对企业来说是良性的流动效果。这也为企业内部不适应企业发展的人才指引了一条走向社会的自我发展之路，而不是留在企业中让双方都头痛。
其实，企业员工职业生涯规划就是对员工个人职业生涯规划与企业经营发展规划的最佳整合，员工职业生涯规划体系所具备的指导性而非指向性使着企业与人才的互动达到良性状态。但是，要做到这一点，这要求企业具备长远的眼光、高度的认知和社会责任感，并寻求解决企业员工职业生涯方向与员工整体开放的职业生涯之间的矛盾。
FwR816.Com编辑精选
企业如何帮助员工进行职业生涯规划
实现企业与员工双赢
职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是:只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。
在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着2个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。
职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。
对员工进行准确的
职业定位
管理学家埃德加施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。
在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员找到自己长期稳定的职业定位。
施恩认为职业定位有5大类型:技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。
1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征:强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。
2.管理能力型的职业定位有如下特点:愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事1个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。
3.创造型职业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。
4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类:一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高;另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。
5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是:以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。
施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。
职业生涯规划
需依据不同人员的特点实施
在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。
对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司(ATT)的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5~6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一。
在古德曼萨奇斯公司(GoldmanSachs)，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说:当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。
对中期员工的职业规划方法则是:提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。
老年员工的职业规划方法:到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。
最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。
企业员工的职业生涯规划
职业生涯规划是企业管理领域中新的内容，是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式，向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容，对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。
一、个人职业生涯规划
职业生涯发展贯穿于人一生的过程。在个人职业生涯规划时了解自己、有坚定的奋斗目标，并按照情况的变化及时调整自己的计划，才有可能实现成功的愿望。这就需要个人进行职业生涯规划。
第一，自我的了解。了解自我是指与职业有关的个性心理特点，主要包括兴趣、特长、性格的了解，包括对职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等的了解，也包括对自己的学识、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的，是认识自己、了解自己，从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。
第二，职业生涯机会和环境的了解。职业生涯机会的了解，主要是了解周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。
第三，选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后，在个人和职业之间进行匹配的过程，职业选择不仅考虑职业自我和职业本身，还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等，考虑的因素越多，决策的准确性越强。
第四，确定职业发展目标。目标是规划的目的，决定规划所要努力的方向，是正式规划的第一步。目标反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己、机会和环境了解之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。
第五，选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后，向哪一路线发展，如是走技术路线，还是管理路线，是走技术+管理即技术管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。
第六，制定职业生涯行动计划与措施。在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。
二、企业的职业生涯规划
个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助企业的每个职员实现自我价值，通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。
职业生涯规划，对企业来说，是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源，因此应该根据本企业的发展方向，为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。
第一，早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此，企业可以采取一些措施，满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换，让他们挖掘多方面的知识和技能，以应对未来多变的企业发展需求。
第二，中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是：相当长的一段时间处于职业生涯发展的高原期，晋升受到限制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此，企业为了使员工保持一种积极成长取向，一方面要通过其他的方法，如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪，另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系，让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义，以减少他们的失败感。
第三，职业后期发展阶段。这个阶段员工的心理特征表现为：进取心、争强好胜心显著下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧。在个人职业特征方面，需要面对权利和责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。这个阶段，员工应当学会接受权利、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发现新角色。这个阶段，企业要在妥善安置职位下降和面临退休员工的同时，做好细仔的思想工作，以多种形式关心员工，避免员工因空虚而导致失落;企业同时也要选好接班人，及早进行接替人的培养工作，顺利实施新交接工作。
职业生涯规划有利于在资本运作中更合理地重新配置人力资源，可以提升企业人力资源满意度、忠诚度服务，为降低人力资源使用成本服务;还可深度挖掘人力资源潜能为人力资源实现组织内成长及岗位上升提供条件。通过职业生涯规划，企业能更全面地了解员工，了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标和职业发展道路计划，这样企业就可以根据这些信息，把适合特定职位的人员匹配到位，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。
论员工职业生涯规划体系的制定
职业生涯规划是指一个人对其一生中所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习 ，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。对于企业而言，它是一项系统的、复杂的管 理工程，因为它涉及企业未来的发展、组织机构的设置、企业文化、培训机制、考核机制 和晋升机制等;同时，随着个体价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化，每个人的 职业期望都有或大或小的变化，因此它又是一个动态的变化过程。
在人才竞争日益激烈的今天，为了能够与时俱进，使员工具有竞争力，人力资源管理也在逐 步的完善，开始关注员工职业生涯规划，开始尝试把员工职业生涯规划列为企业工作的战略 组成部分，以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展愿景，以此来组建更有凝聚力的职工 队伍，更有效地调动员工的积极性和创造性。但是，员工职业生涯规划是一项精密的工程， 要做好这个工程，所需要的不仅仅是经验、学历、热情、责任，更需要严谨的思考、科学的 方法体系、大量时间和精力的投入等等。?
1、员工的个性特征、倾向性及发展潜能的测定和评价?
在制定员工职业生涯规划的过程中，通过对员工对公司发展的期望和对自己发展期望值进 行系统的比较分析，有利于采取必要措施，促职业生涯规划的制定，为此，人力资源部做 了一个员工自我发展期望值与对公司发展的期望值之间的比较关系调查。?
根据调查,在公司中员工自我发展与公司发展之间的鸿沟正在加大。图中，属于第一种情况 的人员约为30%左右，第二种情况的人员约占60%，第三种情况约占10%，第四种约占10%左右 。?
从整体上看，大多数员工对公司的生存发展抱有很大期望，因为公司的命运与他的切身利益 息息相关，一损俱损，一荣俱荣，也有相当一批人只讲索取，不讲奉献。它反 映了传统的计划体制的巨大惯性一时难以消除。从市场经济运行的基本规律来看，公司必须 制定促进员工与公司同步发展、双向和谐的员工职业生涯规划，并且使员工和公司都从旧体 制中解脱出来，走向市场并进入市场。??
上述四种发展模式可能会有以下几种不同的结果。第一种模式，将实现员工和公司的双赢， 双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势;第二种模式，虽然能在一定 范围和一定程度上促进公司发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，既十分缓 慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，公司亦很难发展;第三种模式，将导致 员工的跳槽和人才的流失，不对公司发展抱有任何期望的人，有两种可能性：①公司 不识才，没有给这类员工发展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者公司忽略了员 工个人的职业生涯发展的重要意义，没有帮助员工制定出切实可行的职业生涯规划，将员工 个人的职业生涯发展有机地联系在一起。②员工个人身在曹营心在汉，仅把公司当作 暂时栖身之所，骑驴找马， 一有机会便会另攀高枝;第四种模式，将会影响公司和个 人的发展，于人于己都不利。有人认为这种员工不可救药，也有人认为他们是害群之 马，他们的行为可能会拖集体的后腿，伤害了集体，甚至阻碍公司总体目标的实现。
影响公司发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务 实力等等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意 程度(如对职位、工资、社会地位)等等。?
公司外在的发展是为了赢得市场竞争的制高点，而公司内在的发展是为了提高员工个体素质 和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。?
员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善;而员工内在的发展是心理品 质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。?
员工职业生涯规划是以公司内在发展要素为对象制定的规划，它不仅要对员工的外在发展的 目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在的发展目标、途径、措施、方法 作出精心的设计。?
2、制定员工职业发展规划，进行目标设定?
职业生涯规划主按员工进入公司后的不同阶段所从事的主要工作和职业发展任务，将职业生 涯分为四个阶段：进入时期、早期、中期和后期。公司在员工不同职业发展时期的人力资源 开发采取了不同策略，现分述如下：?
2.1 进入公司阶段?
新员工进入公司有一个适应的过程，为此新员工进入工作岗位需要上岗三级培训(公司、部 门、班组)，在分配给新员工第一项工作之前，主管上司要对其潜能进行考察，以便了解其 掌握的理论知识和技能基础，为辅导做好准备。此外，还安排时间，就公司文化和组织价值 观问题，向新员工进行宣传，使其认同组织价值观。尽量在短时间内，使新员工熟悉工作环 境，使新员工与公司在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。?
2.2 早期职业发展阶段?
主要是发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。?
处于职业生涯发展时期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有 竞争力和可持续发展打基础。为此，托克托发电公司根据员工的需求，采取了：①为员工提 供高于现岗位级别的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望 ;②还在部分管理岗位实施了工作轮换，让员工掌握多方面的知识和技能，以应对未来多变 的公司发展需求;③同时，还实施了以职业发展为导向的工作绩效评估措施，鼓励员工注重 自身的职业生涯规划和发展，使员工视发展为必须，对员工进行职业规划全方位积极引导。
2.3 中期职业发展阶段?
中期职业发展阶段是一个时间长(有的长达20年乃至更多)、富于 变化，既有事业的成功甚至达到高峰)、又可能有职业危机的一个很宽阔的地带。处于职业 生涯发展中期的员工特点是：相当长的一段时间牌职业生涯发展的高原期，晋升受到限 制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。经过调查分析认为存在的主要 问题是：员工缺乏明确的组织认同和奉献精神，出现现实与抱负不一致，工作下滑。为此， 人力资源部对这些员工进行了职业生涯咨询，了解他们为什么会处于职业生涯发展的瓶颈， 有没有消除的办法?是继续从事原来的工作，还是变化一下职位，抑或是更换一个部门，在 参与工作、家庭和自我发展中取得一种适当的调整，让职位没有提升的员工觉得自己有价值 、在进步、有意义，以减少他们的失败感。?
因此，在职业中期阶段托克托发电公司管理措施是：提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并 安排高于现工作岗位级别的工作和新的工作任务，实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋 予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利等灵活 机动的管理方式。托电公司为员工设计了以下三种职业生涯路径：?
2.3.1 传统职业生涯路径。传统职业生涯路径是基于公司内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将 员工的发展限制于一个部门内或一个专业内，通常是由员工在公司中工作资历决定员工的职 业地位。因而，一名员工必须一级接一级地，从一个工作到下一个工作进行变动，以获得所 需要的经历和准备。例如：集控运行人员由巡检员副值主值机组长单元长副值长 值长。这种职业发展路线有一个很大的缺陷，随着公司战略的改变会影响公司对人力资源 的需求。?
2.3.2 为弥补传统职业生涯路径存在的弊端，公司采取了一种灵活、可以不断改进的网状职业生 涯路径。网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展 路径设计。它是按部门或是某一专业，将员工素质及技能要求基本一致的工作岗位化为一族 ，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的，如图2所示 。分属于不同专业部门的岗位A1与B1对员工的基本技能要求以及员工进行的基本工作活动是 相似的，或化为同一工作族;A2与B2也对员工的技能要求基本相同，或化为同一工作族，但 它们对员工技能的要求比A1和B1要更高一些。按照传统的职业g发展路径设计，处于A岗位的 员工将会沿着有A1-A2-A3-A4的方向发展，处于B岗位的员工将会沿着B1-B2-B3-B4的方向发 展。按照网状职业发展计划的思想，由于A岗位与B
岗位所要求的基本技能大致相同，处于A1 岗位的员工有三种选择：①在本部门内沿着传统的职业发展路线前进;②水平移动，转换到 B岗位上，沿着B部门的职业发展路线前进;③要以提升到B2岗位上，再沿着B部门的职业路 线前进。同样处于B岗位的员工也有三种选择。这样一个员工的职业路线就呈现出一个网状 结构。这里只列出了两个具有相同技能要求的工作岗位，实际工作中公司还存在多个具有相 同技能要求的岗位。对员工来讲，这种职业发展设计首先为员工带来了更多职业发展机会， 尤其是当员工所在部门职业发展机会较少时，员工可以转换到一个新的工作领域中，开始新 的职业生涯;其次，这种职业发展设计也便于员工找到真正适合自己的工作，找到与自己兴 趣相符的工作，实现自己的职业目标。对公司来讲，这种职业发展设计增加了公司的应变性 ，当公司战略或组织机构发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保持公司的稳定性。?
2.3.3 横向职业路径。前两种职业途径被视为公司较高管理层的升迁之路。但公司内并没有足够多的高层职位为每 个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效 率。因此，公司也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力，迎接新的挑 战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。 也就是横向技术路径，如图中由A1到B1，由A2到B2。?
2.3.4 双重职业路径。双重职业路径主要是用来解决某一部门中具有专业技能，这类人员具有较高的专业技能和理 论知识水平，但他不期望升迁，又不希望离开自己的专业领域(只专注于研究)。为此，托 克托发电公司又设计了双重职业路径，这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体 现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。
2.4 职业后期发展阶段?
经过分析这个阶段员工的心理特征表现为：进取心、争强好胜 心显著下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面需要面对权 力、责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。不过，这个时期优势在 于如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，公司非常注意妥善 安置职位下降和面临退休的员工，鼓励降职的员工总结经验教训，正视失败，通过自己的努 力重新找回自己。对于即将退休人员，提前做好细微的思想工作。做好退休后的计划与案件 ;做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员;选好接班人;及早进行接替人的培养 工作，顺利的实施交接工作。此外，以多种形式关心退休员工，比如经常召开退休人员座谈 会;实行兼职、顾问和其他聘用方式，使他们有一个逐步退出的过程，心理上不觉得过于突 然、失落感太强;另外，还为他们进行一些退休后的活动，以避免退休后因空虚而导致的失 落。
企业如何进行职业生涯规划
员工职业生涯规划是对员工职业生命的精细化管理，是指个人发展与组织发展相结合，对决定员工职业生涯的主、客观因素进行分析、总结，确定事业奋斗目标、并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
具体而言，职业生涯规划管理工作包括以下几个步骤：
(一)职业通道体系设计
系统化的职业通道设计旨在减小组织的刚性对人力资源的制约，释放员工的潜在能量，将员工的个人发展和企业的发展愿景相统一。具体内容包括：
1、组织目标梳理：分析组织未来的发展方向，并预测组织规模与组织资源的变化，由此分析组织发展所能带来的职业发展机会，包括晋升机会、新增职位机会、职责扩展机会、价值提升机会、能力提升机会等。
2、岗位体系梳理：以现有岗位体系为基础，结合组织发展趋势，综合梳理组织未来的岗位体系，进行职系、职类的划分，为职业发展通道的设计提供框架。
3、职业发展通道设计：设计各类岗位、各个岗位在组织内的多种发展路径，明确每一个路径的实现条件与步骤，为每个岗位设计出多元化的发展通道。
(二)自我评估体系
为了帮助员工更客观、全面认识自己，选择各类自我测评工具，并编写成为统计表格，下发全员进行自测评。例如：职业满意度测验、职业锚测验、霍兰德职业倾向测验、卡特尔16pF性格测验等。测评之前需要对员工进行必要的培训、示范，测评过程要统一开展、实时指导、全程封闭，测评结果要点对点反馈并作必要的解释，对外要严格保密。
(三)编制《职业生涯规划设计书》，确定职业目标
在充分认识组织环境及自我的前提下，编制《职业生涯规划设计书》模板，组织员工完成设计书，引导员工确定自身职业目标。在员工完成《职业生涯规划设计书》的过程中，需组织自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动，使员工更准确、更客观地确定职业目标。
(四)开展员工评估，明确与职业目标的差距
选择适当的方法和工具，依据职业目标岗位的胜任要求，对员工进行综合素质评估，找到员工与职业目标的差距和短板结构。
(五)依据自我差距，制定行动计划
组织员工编写《职业发展行动计划表》，制定针对性的行动计划，并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后，要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。
(六)构建匹配的职业发展支持体系
将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。
企业职业生涯规划体系操作中常见的误区
在于企业界接触的过程中我们发现，越来越多的企业开始关注和应用绩效管理，但是也有越来越多的企业开始产生疑问：目前绩效考核结果最常见的应用就只体现在薪酬上，激励效果十分有限，并且容易产生利益导向性，而职业生涯规划又无从下手，或者无法产生出实际效果。
在咨询工作中，针对企业的这些疑问，我发现，企业职业生涯规划的操作误区主要体现在以下几个方面：
最常见的误区是混淆个人职业生涯规划的企业职业生涯规划。
职业生涯规划包含两个部分：个人职业生涯规划和企业职业生涯规划。这两个部分有很大的相关性，但是并不完全重叠。
个人职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。换句话来说，个人职业生涯规划的意思就是：你打算选择什么样的行业，什么样的职业，什么样的组织，想达到什么样的成就，想过一种什么样的生活，如何通过你的学习与工作达到你的目标?
从个人职业生涯规划的定义我们很容易产生一个错误的观念，认为个人职业生涯规划应该是员工自己的事情，企业顶多进行几次培训教导大家去做就行了，其实恰恰是由于这样的错误观念，会导致职业生涯规划工作难以产生实际的效果。
首先，每个人都有自己的人生规划，但是企业不对员工进行相应的职业生涯规划辅导会让很多员工对自己的未来个人定位产生错位，例如，一位行政人员总是觉得自己性格开朗，擅长交际，应当从事营销工作，但是当企业真的满足他的这项需求的时候，却发现他不适合做营销工作，他最擅长的还是行政管理工作。对于这种情况，企业可以采用一些职业倾向，能力倾向方面的测评工具，对员工的个人发展规划提供建议。
其次，企业并不是一个可以满足所有人梦想的福利机构，不能想方设法去做到所有员工想做什么就让他做什么，适合作什么就去做什么，企业应当明确各个层级对人力资源的需求，包括近期需求和长期需求。根据这些需求，一方面在人员的招聘和甄选上选择个人发展目标和企业发展目标相一致的员工进入企业，另一方面，经常给员工做相应的职业生涯规划引导工作，让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能构建。
总结性的来说，企业在员工个人职业生涯规划当中的作用就是发现和分析员工需求，选择员工需求，引导员工需求。
然而，员工仅仅有进取的意愿是远远不够的，那就需要进行企业职业生涯规划。
如果说企业在个人职业生涯规划中所起的作用是发现运动员，训练运动员，那么企业职业生涯规划就是建设运动场和运动跑道，制定比赛规则。
因此，企业职业生涯规划需要做一下三项工作：
第一是建场馆，划跑道，也就是规划职业发展通道。我们知道，在原有的旧的企业体制当中，官本位思想十分的严重，不管是员工想追求个人提升还是加薪，唯一的办法就是升官。而在金字塔形的组织结构当中，中高层位置毕竟有限的。于是，许多老企业这样的情形十分普遍：一是充斥各种副职和稀奇古怪的职位，为的是给那些需要提升的员工一个交待，二是很多技术人员在座上管理岗位之后，管理做不好，技术也丢掉了。因此，一个具有一定规模的企业，应当规划双阶梯，甚至多阶梯的晋升通道。
其二是定规则。什么情况下可以晋升，什么情况下可以加薪，都需要制定相应的规则。这里可以借助绩效考核的结果的360度评估等工具和方法。需要指出的是，并不是说制定职业生涯规划就是让大家都升职，都加钱，晋升和淘汰是并存的，这样才能形成良性的人力资源发展机制。还有一个需要指出的问题是，除了给员工上升的牵引，还要关注员工的横向发展，越来越多的企业对于一专多能的员工的需求开始上升，因此，建立相应的轮岗轮训机制也是必须的。
第三是补体力，也就是做好相应的培训工作。很多企业每年都投入大量的培训费用，但是往往见不到实际效果，原因就是培训没有针对性。职业生涯规划就给企业培训工作提出了具体的要求，通过对企业员工个人职业生涯规划的了解，我们可以发现，员工哪些知识和能力是由欠缺的，来制定相应的培训计划。
另外一个常见的误区是混淆职称和职位的概念。
在进行非管理通道的设计的时候，很多企业喜欢引用目前国家机关评定的职称，却反而造成内部的不公平。因为首先，每个企业对于其非管理人员都有其个性化的要求，而国家机关所评定的职称则是普适性的，很难考虑到企业的实际线框，其二，国家机关所评定的职称体系更多的考虑到资历，而缺乏对能力和素质的评估。
因此，企业应当在建立非管理通道的同时建立适合企业的非管理通道的评估体制，而评估的前提是建立不同通道的员工能力素质模型，并结合员工的业绩表现和与企业价值观一致性等因素，完善晋升与淘汰机制。
还有一个误区是建立职业生涯规划机制缺乏长期观念。很多企业认为，职业生涯规划无非是制定一套制度遵照执行就可以了，这也恰恰是职业生涯规划制度难以落到实处的最常见的原因。实际上，一方面，职业生涯规划体系的完善需要至少半年到一年的时间，对于快速上升、组织结构变化比较大的企业，甚至需要更长的时间;另一方面，职业生涯规划与企业的绩效考核相辅相成，需要企业常抓不懈才能产生成效。
先来说说职业生涯规划体系的完善工作。应该说，职业生涯规划制度的建立并不需要太多的时间和工作量，然而职业生涯规划体系中的核心内容人才梯队建设则需要较长的时间才能完成。很多企业在建立人才梯队的时候往往采取派指标的办法，而派到指标的部门往往采取所谓的民主评议甚至指派的方式，而成为人才梯队的成员不仅不能获得应有的培训和锻炼，有的时候还会受到领导和同事的排挤和歧视，以至于很多企业在选出第一次人才梯队之后，便再也没有下文。
在人才梯队建设这个问题上，首先要坚持宁缺勿滥的原则，不要妄图让人力资源部门在一次规划当中就全部配置好所有岗位的梯队成员，而应该在一到两年的时间里，通过加强培训和招聘工作，严格按照梯队成员的要求，将梯队成员配备完备。并且，为了防止出现梯队成员受到排挤和歧视的情况，有的时候，甚至可以采取不令其直接上级甚至其本人知悉的方式，而是由企业较高层领导和人力资源部门做出该员工的培训的发展计划。
对于职业生涯规划工作的执行问题，也如同绩效考核工作一样，是企业的一项日常管理工作，企业可以采用季节性晋升与递补性临时晋升相结合的方式，将职业生涯规划中的晋升与淘汰机制形成企业的惯例，从而完善和促进企业的人力资源体系的完善。
如何开展员工职业生涯规划
职业生涯开发与管理是通过有组织、有计划的努力，来实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，是人力资源开发与管理的深化与发展，其核心是最大限度地发展本公司的人才。成功建立公司的职业生涯发展系统，前提是公司树立职业生涯开发与管理的理念。在此基础上，需要做到三点：
1、公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;
2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会;
3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能，这两个主体彼此之间是互动、协调和整合的关系，最终推进职业生涯规划工作。
一、明确公司的远景、发展方向及价值观
明确公司的远景及发展方向不仅能明确公司未来发展阶段中哪些知识和技能对公司是最重要的，公司会为拥有哪些知识技能的人员提供更大的发展空间。同时，员工对公司需要什么样的人才有较深刻的认知，并将结合自身的具体情况考虑职业发展方向，使自己的努力方向自觉与公司的方向与重点保持一致。
二、明确员工职业生涯规划
员工是职业生涯规划的主体，职业生涯规划是否成功取决于员工职业兴趣、资质和技能与员工所从事职业的匹配程度。对此员工未必有充分的认识和把握，这需要公司提供帮助和支持。公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。
实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管
领导负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向;
三、建立员工发展三条通道
公司 鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等之晋升机会，给员工个人发展以充分的空间。
公司根据工作性质的不同，将职务分为管理、技术和业务三个系列，建立职务三条通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。
管理通道：适用于公司正式任命的各职能、技术、生产、市场管理岗位者，即副部长/副主任级以上管理人员，有助于有管理才能的人员在管理岗位发挥作用，提高公司的管理水平。
技术通道：适用于从事生产、研发、工程服务技术人员及公司各类职能人员。
业务通道：适用于市场部销售人员。
不同通道、不同级别的人员拥有各自的职权和必要的资源去实现分派的任务。如管理岗位与技术岗位的技术创新人员有明确的职责划分，管理人员是为技术创新做管理和服务工作;不同级别的专业技术人员解决公司技术创新过程中不同类型的技术问题。
每个员工通过努力工作和才干的增长，都可能获得职务和任职资格的晋升，以此鼓励员工专精所长，并对员工成绩予以充分的肯定尊重，从而吸引并留住人才，鼓励其安心在不同岗位上充分发挥个人能力及爱好。技术、管理及业务通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职务的晋升而相应地提高，从物质上对员工价值肯定和激励。考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各通道相应职务任职条件，并经规定程序评审。
四、具体的制度保障
公司为帮助员工实现职业生涯规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展，做如下具体制度保障：
1、建立公司员工职业辅导制度，公司成立员工职业辅导委员会，各部门主要领导(正副职)为成员;人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促新员工谈话制度及填写有关表格，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新;部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人;职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
2、配合员工职业发展需求的培训制度
人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容;
3.除了开展面向员工整体的通用培训及专业培训之外，还要充分考虑每个员工的个人发展;培训部门及各部门在确定员工参加培训种类及数量时，要结合员工个人需求，考虑能力开发表中的能力需求内容;
4.员工可以根据自身情况，要求适当参加涉及其他通道业务内容的培训科目，增加多种技能。建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争。