项目经理工作心得。
每个人对事情，对作品的理解是不一样的，对接触的事物产生的一些内心的想法和自己的理解谓之“心得体会”。无论是在学习还是在工作中，我们经常都会遇到写心得体会，写心得体会可以记录我们的思想活动。如何去写好一份优秀的心得体会呢？你也许需要"项目经理工作心得"这样的内容，更多相关信息请继续关注本网站。
项目经理工作心得一、我对项目经理的定位
向上关系：公司授命各项目维系、开拓的一方诸侯，封疆大吏，是项目点市场跑马圈地的兵马大元帅，是公司战略方针落地执行的桥梁枢纽，直属公司总部运营部领导，对项目点内各项业务运营负责，接受公司总部行政部监督。
平行关系：与其他项目经理（项目主管）和其他相关部门人员持密切的协作和互助关系；
向下关系：团队的管理者，是团队的灵魂，既是统帅所辖项目运营经理；同时也是一名为团队“跑腿”的后勤工作者。
二、我对项目经理的愿景-个人提升与公司利益保持高度一致
1.让每位项目管理人员都成长为本公司本行业的佼佼者和优秀的主管。让他（她）们热爱这份工作、并为之勤奋、努力工作，注重团队协作与沟通，并收获成就感。
2.当各级员工在公司获得奖励的时候，当督导员、主管们领取奖金的时候，能自发的赞一句，团队功劳不小。
三、作为项目经理要具备的素质
首先，有思想，有远见。做为项目经理人，必须有我自己的思维；我必须靠头脑（智力）来赢得各项目点业务的持续稳步发展！
其次，始终保持头脑清醒，因为现今医院陪护市场瞬息万变，作为项目经理，我不能有丝毫的懈怠。项目经理应该具备分解问题的能力，将问题具体化、分解开来，有全局观，能够跳出问题看问题。头脑始终保持清醒，这将有助于我更好的管人、理事，真正将项目点内的各项业务运营工作做到面面俱到。
再次，必须学会自我调节，能够承受压力、分解压力、释放压力。作为项目经理，现在每天接受来自客户、上级领导以及家庭等其他形形色色的压力都不少，如果缺乏自我释放压力的能力，每天脸上难有笑容，凌晨两三点还睡不着，白天又得拼命工作，精神状态极差，这样的项目经理能带领自己的团队，创造出佳绩那绝对是扯蛋。
高品质的沟通能力，项目经理首先是一个经营者，其次才是一个管理者，要想经营和管理好这个团队，必须善于沟通，以求思想达成一致和感情的畅通。
四、工作思路
对于项目经理这份工作，我是这么想的：带团队，做管理，上现场，维系并开拓业务，而不仅仅是跑腿。既是团队的领头羊，也是团队的跑腿者；在经营好团队的同时也要管理好这个团队，成为团队的中流砥柱；既要会做人，也要会用人；既要努力工作，也要坚持学习，不断进步；既要永保激情与活力，也要提高组织与协调能力，在公司的正确领导下，把各项目点业务做大做强，把团队经营的有声有色。
作为项目经理，我的工作思路是：三三制工作原则。
首先，找三个（或三个以上）问题，在制定每个月的之前先考虑几个方面的问题：1、上月的基本情况是怎么样的，在本月会不会有所变化？2、本月的目标是怎么的，可能影响目标达成的因素有哪些？3、影响当前业绩提升的主要问题是哪些？4、怎么调配人员组织？5、怎么解决已经出现或者可能出现的问题，以及解决问题的各种方案是什么？陪护业务的风险性比，随时会导致各种可能出现，有的时候不能确切把握好各个方面。有的问题可能是医院医护人员或者病人造成的，有的问题可能是陪护员工或者公司一线管理人员造成的，有的可能是公司的决策造成的，有的还可能是竞争对手造成的，但是各种因素的归集在一起就行成我要找的原因--左右团队业绩的问题。所以我得找到这些问题所在，就是必须是三个问题。这就是“三三制原则”的第一个三，即找到“影响当前业绩提升的三个问题（或三个以上）”。
其次，找原因，当上述的三个（或三个以上）问题出现在我的脑子里的时候，我就得反思，是什么原因导致会有这三个问题的出现。这就是“三三制原则”的第二个方面即“导致问题发生（出现）的三个组织原因”。
最后，问题找到了，导致问题产生的原因也找到了，就得针对问题做好解决方案。这就是“三三制原则”的第三个方面，即“针对以上三个问题三个原因，我要制定的三项整改措施”。这样一来，工作思路就很清晰，工作目的就很明确，工作方法就会很得当。当然，问题发现了，原因找到，措施也施行了，不一定问题就解决了，关键的地方还在后边的“闭环”。对工作的过程进行全程监督，对整改措施的内容是不是都明确到责任人，对完成时间的要求是不是很明确，对工作态度的坚决程度是不是得以落实。
对过程的监控，对工作成果的评价，周期性工作的衔接都是工作的重点。总之，管理要行成有效的“闭环”，让每一环节都显得“自然流畅”，达到“完全合理”的效果。
五、工作计划
“凡事预则立、不预则废”、“计谋、谋略”讲得就是一种策划，计划的思想。计划是我们工作的主线，没有一个完整的工作计划，我们的工作就会有很大的随意性，我们就不可能运作好项目点。
1、项目点环境与分析
作为项目负责人，我们常做的也是最重要的工作就是决策。而决策只能是建立在对项目点的精确分析的基础上。如果不做分析，我们的决策就只能是“碰”“猜”，而这种决策的后果往往只能是失败。即使成功了，连自己也不清楚成功之处在哪里。所以我们做陪护，必须先了解病人需求，熟悉医院环境，对病人需求进行有效分析，只有经过陪护市场分析，我们才能够找到工作存在的问题，从而明确工作的重点，才能找到我们的优势，劣势，机会和威胁，才能更好的去开拓。也只有了解了各种病人陪护需求要求，才能制定好的工作计划。
2 工作计划
（1）。根据对本项目点各科室病人陪护需求市场环境分析，以及各科室病人陪护需求市场容量和陪护员工、管理人员的个人能力，并根据各科室病人周转变化情况，提出具体的，以及具体服务工作流程和细则，客观，科学地制定出团队自己的业绩任务，根据公司总部制定的运营计划，制定本项目点的运营计划，全面具体地完成指定的工作任务；并分配到个人；
（2）。以公司任务-项目点任务-各科室任务为参考，并根据本项目点各科室的实际情况，制定出一套本项目点自己的工作计划和方案；适时作出月度，季度，年度计划和周计划，并定期与各级管理人员（包括班组长）会议沟通，下达任务，并确保及时跟进；
（3）。对下属员工进行考核，注重绩效管理，作出属于本项目点管理团队自己的考核方案，对所辖项目点主管、督导员、收费员以及班组长进行有效的管理，进行绩效考核和监督、检查，发现、挖掘下属管理人员的长处，并根据他们的表现和其他人力资源进行动态优化分配；同时，在绩效考评方面，尽量做到公平、公正、公开，在一定范围内保证所属人员的相对公平，建立一个具有较强战斗力和凝聚力的团队。计划每周考核一次，对绩效计划，绩效执行，绩效评估进行全程的关注与跟踪；
（4）。带领团队成员不断学习行业新知识，新模式，新规范，让团队各成员以更加专业的知识和技能更好的服务于各项目点，使团队站在一个更高的台阶；
（5）。努力确保下属成员之间的和谐关系，善待下属，确保各项工作的顺利进行，为了提升团队的凝聚力，我会不定期的组织团队活动，使成员之间有足够的空间充分的交流与沟通，同事之间进行互动。尊重管辖内各分管楼层督导员、班组长的个性，给他们一个发挥自身长处的机遇，尽量做到人尽其才，才尽其用；勇于承担责任，让他们免除后顾之忧。我会每周下去各个科室，与一线生活助理员工进行交流，帮助解决问题；
（6）。做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项；并将以往发生的突发性事件进行整理，找到原因和解决方法，作为参考，以便及时有效地协调和处理项目点内的各种突发性事件；
（7）。每周开完例会之后，组织团队会议，解决各级管理人员在工作中遇到的各种问题，促进员工之间的交流，将员工遇到的各种问题进行备案，并将每周的会议进行归档；
（8）。带领团队走出低工资的阴霾，我的目标是团队成员的平均工资在一年内要上4500元/月， 同时培养2名以上出色主管或督导员。
六、工作方向
1.稳定员工队伍。
一个将军没有领导的军队就是一个空架子，项目经理也一样，必须有自己的管理团队，队伍建立起来了，才能真正开展工作。管理队伍能不能稳定，关键看项目经理这个人的领导能力，能不能在团队中树立威信。有了工作计划之后，我需要做的就是建立一支稳定的管理队伍，队伍带的怎么样，需要公司总部对我进行考核。那么，怎么样稳定这只队伍，不让成员流失呢？我的做法是：激励与管理并存。
激励有三：
首先，个人发展激励，让每一个员工知道，这份工作是有发展空间的，从督导员到主管，这都是一个级别的发展，激励员工向项目经理发展；
其次，氛围激励 ，管理讲的是团队，关心一个员工、关心他们的生活、心理、家庭，定会换来员工的忠心，这样的情感激励有利于减少员工的流失。
奖励制度：员工的流失、工作缺乏激情有时也是由于公司薪水制度的不和谐造成的，只要员工有进步，业绩有增长，那么我会结合公司的薪酬制度，利用团队的管理津贴给予适当的奖金激励。
管理有四：
（1）。加强人员的考核与工作，让员工感觉到公司对待管理人员非常的重视。让他们有归属感，让他们感觉到在这样的团队里能够真正的学到东西，能够得到提升。
（2）。 注重奖励。在奖励的过程中，需要注意的是周期要短，需在很短的时期内能够调动他们的积极性还要注意奖励要勤，倒不一定能够奖励多大。这样让员工有荣誉感。
（3）。 注重工作的布置与检查。很多的时候，项目点主管都是把工作布置了而疏于过程控制与时候检查，这导致竹篮打水一场空，没有成就感，这就要求我们不管做什么都要有头有尾，有始有终，尤其是管理工作，需要持续督导、沟通和跟踪反馈，注重过程，注重效率；
（4）。注重表格、加强量化。工作都是用有效数据来考核的，每天做了些什么、访问了多少病人，新接了多少病人、遇到了什么问题、有没有去找护长做沟通等等，只有表格反映的最直接，也最易于考核。
团队的管理是个非常棘手，而且又必须面对的问题，作为团队管理者，我一定要稳定好军心，不能让煮熟的鸭子给飞了。
2.开拓业务项目，深入挖掘项目点潜力。
首先，陪护服务依然是目前最主要的业务项目，必须加强各项目点的相互联系，与该项目点医院建立长期、稳定的合作关系；
其次，需要带领团队积极主动的对所辖项目点进行调研与分析预测工作，深入挖掘项目点潜力，并努力开拓该项目点的空白市场（如导医、输送、固定护工、勤杂工、担架工等）；
七、工作与家庭兼顾，快乐的生活
作为项目经理，工作与家庭要兼顾，快乐工作，快乐生活，这是我的人生理念！我用我的实际行动一直在证明一切！
1、关于项目点管理人员整体执行力的问题
工欲善其事，必先利其器。此项目标包括我自己在内都需不断加强，对加强区域人员业务技能素质的提高是我在担任区域经理后将潜移默化的一项工作，大家建立在有效率的工作环境中能够起到事半功倍的效果。在这方面我有足够的信心从自我做起，要改变目前项目点管理人员普遍执行力不力的现象，必须持之以恒的加强这支管理队伍的培训工作，制定培训计划，在工作技能、现场操作、沟通反馈、协调处理能力中将基础抓牢，在不断学习的氛围中加强公司整个管理团队的凝聚力。
2、给自己的要求
我性格相对内向，在日常生活和工作上对自我要求较高，即使在某些事情的观念和处理方法上与他人有所差异，针对团队精神上我有自己的期许和目标。面对公司给我展现自己的机会，我很期待、也有担忧。以上想法期许运用到实际工作中会有很多的困难，但我相信在不断的磨合中终会找到属于自己的方式，也请各位同仁在工作中不断对我进行指点与纠正，我将不断改进，更好的在公司展现自己的价值。谢谢！
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物业项目经理的工作心得
物业项目经理的工作心得
一、人品很重要
人品是做人的基本，但由于各种压力，人品在当今社会中显得尤为可贵，因为有些人为了达成某些目的，对自己身边的人也缺乏信任，相互猜忌，然后导致矛盾的升级。
但大家都忽略了一点，其实人品直接和信任挂钩，如果人与人之间连最基本的信任都没有了，人品也就不值一提。如何扭转当前的局面，需要警醒的就是做人一定要到位，否则如何交心，如何信任。正像《明喆三字经》里提到的：要做事，先做人。
二、做事要用心
就做事而言，做和做好的结果完全不同，直接的体现就是有没有用心。作为高端服务企业，要保证服务品质，就需要我们必须用心做事，能够做到100分，绝对不做99分。只有做别人做不到的，想别人想不到，我们才能赢得客户的信赖，我们明喆的品牌才会更加深入人心。
记住，做工作永远不要被动，主动工作总会有意想不到的效果，早起的鸟儿有虫吃，只要我们用心做事，相信我们的服务品质一定会不断提高。
三、善于换位思考
人都是利己的，其实这也是本能，所以在遇到问题的时候很多人都会先想到自己，很少替别人考虑，但往往越是这样，矛盾点就会越多。就如同我们每天要都要跟客户、领导、同事沟通交流一样，由于每级做事都有章程，如果我们因为各项工作不随自己的意愿而去抱怨的话，那么工作就无法顺利地开展。
所以，每当遇到这种困惑时，我们不妨换位思考一下，找到问题的关键点，也许事情就会变得简单许多。
四、懂得感恩
如果一个人总觉的世界亏欠他，那么他最终会也变成一个孤独的人。
其实上天是公平的，你付出多少，也会收获多少，一味地抱怨，只会让自己更加痛苦。而心存感恩的人，做人、做事的态度也会与别人不一样，他内心充满了希望，眼睛里看到的更多的是美好的事物，他对待生活对待工作也会更加乐观积极。
所以我们要常怀感恩之心，这对我们的成长和进步也有很大的帮助。
结 语
其实，一个人真正的魅力不是他有多么成功的业绩，而是他正直的人品，敢于担当的责任心，换位思考的处事态度，以及一颗永远懂得感恩的心。只有具备这样的素质，他才能更加优秀，才能影响更多的人，创造更大的价值。
项目经理的实战心得
项目经理的实战心得
冰心有句名言：成功之花，人们往往惊羡它现时的明艳，然而当初，它的芽儿却浸透了奋斗的泪泉，洒满了牺牲的血雨。用到项目上，就是我们看他人做项目，好像简简单单地就成功了;实际上，用心做项目的人才能真正体会到：想把项目很好地完成交付，在项目过程中，心中的五味瓶时不时地会被打翻。
当一个项目经理，需要具备一定的职业素养，它是我们的软实力;但除了这些，为了让项目能够更好地实施，落到具体操作上，结合8年的实战所得，我总结了以下几点：
系统地思考项目问题
在弄清楚项目的方案后，头脑中要形成一幅画。虽然我们需要建设的路口还没开始施工，我们却已经想好了项目建设完成之后的样子。为什么我们见过基础开挖，知道杆件怎么立起来的，也对项目所需要的设备性能参数有一定的了解，也会安装调试，却难以独立完成项目呢?缺乏系统地思考项目问题应该算是一种因素。
思考点动成线，线动成面的道理。项目的完成，和这个道理有共同之处，就项目过程中的各个环节，都是独立的点，想要达到成线成面的效果，即项目子项(或分项)和总体项目成功，需要动来实现，这个动用到项目上，就应该是人的主观能动性。通过我们认真思考了解项目范围目标，分析项目的资源需求，合理安排项目的进度计划，预见并预防项目可能风险，克服项目困难等等，就能让点成面，达成项目目标。
回顾项目的建设过程，总有些工作是由于思考不周，导致重复工作。比如，项目的基础建设时，出现地笼安装尺寸错误，后面如果不能及时发现补救，结果在安装杆件时，吊车吊起杆件安装时，就不免尴尬和无奈;勘测时，没有详细统计车道数，就会导致原设计设备数量不能监控所有车道;如果没有根据各个点位不同情况，如电警立杆与停车线距离远近问题，统一采用标配设备，就会导致后期更换镜头的二次调试等。
对于项目经理，我觉得先纠结比后无奈要好。早期项目实施方方面面的随意，必然会造成项目过程中的极大风险。项目前期的纠结是用心思考的过程，这比当风险问题摆在眼前急需解决带来的压力要小。
合理利用项目零散时间，处理项目零散的问题。项目上的事情，比较繁杂，不可能一直是整块的时间处理整块的事情。项目中时常会出现零散的事情，比如这个点的管线开挖需要2个小时，那个手井被破坏了修复需要1个小时，项目中有个机柜接线需要3个小时，有个挂箱设备故障需要更换需要30分钟等等。作为项目经理，要对项目上各个未达到标准的细节问题了如指掌，及时根据项目资源情况，查漏补缺，不能等到项目要验收时，发现还漏了一个相机未调试。
早期仔细勘测很重要
不论是早期的方案设计，还是到项目的正式实施，详细地勘测，势必会影响项目的工作计划、项目的成本、项目的进度等。勘测细致与否，所带来的项目的风险大不同。比如，在我们勘测电警的建设路口时，很有可能合同点位不具备标准的建设要求：有时用最长的杆件也伸不到理想的位置，勉强做会影响设备使用效果;有时超远的立杆距离会带来补光灯的补光效果问题;有时只能或近或远立杆，让设备只能实现部分功能等等。如果业主执意要在该点位建设。我们该怎么办呢?
我们有详细的勘测结果，也有设备安装的技术标准和要求，就可以提前与业主沟通，明确问题，达成意见一致，降低项目后期的风险。又如，在项目实施前，如果详细勘测了路口，我们就可以统计出精确的设备数量和型号，让项目效果一次性达到最优，避免做后二次改进，费力费时费成本。
合理配置项目资源
对于对项目起保障作用的资源配置问题，需要注意以下问题：
及时处理项目问题，合理安排好时间，尽量不要堆积到周末。由于各个公司都存在流程问题，如果周末需要上游厂商提供物料或技术支持，很可能受周日影响，得不到及时响应，影响项目开展。
集约使用资源。项目的建设有些工作站在地上可以搞定，有些需要上梯子，更有些需要借助高车高空作业。比如，在建设项目多，运维项目多的情况下，大家都需要高空作业怎么办?此时，要根据项目进度情况，合理申请项目资源。我们可以把零散地，需要高车资源的事情，通过工作的合理规划，集中起来，然后统一高空作业。
项目的成功离不开积极沟通
项目的成功，缺少不了沟通。项目问题的沟通，有项目组成员之间的沟通，项目进度向业主的反馈，项目问题向公司项目管理部门及领导的反馈，项目集成问题的技术问题向设备厂商的咨询等等。
我们在项目建设中，项目组成员之间就项目问题积极沟通时，就能让大家心往一处想，劲往一处使，增强团队凝聚力，增加成员之间互信;感觉资源缺乏时，积极向公司反馈，就能得到公司资源的支持，让项目雪中送炭;在项目进度上与业主理想中的进度产生偏差时，积极反馈项目遇到的问题，就能得到业主的理解;当项目出现了技术问题，咨询厂家技术支持，就能够找到解决问题的方向和方法......总之，沟通能够消除误解，达到项目相关干系人和谐共处，让项目实现目标加速。
项目过程辅助工具
系统集成项目有九大管理过程，各个过程管理，都有不少控制的工具，教课书中都有详尽地介绍。由于目前公司项目管理在ERp中，有专门模块，在项目立项时，需要我们根据项目实际情况，建立较为准确的项目的WBS。
对于这块工作，我常用甘特图来计划项目各个阶段的起止时间。想要建立《项目时间进度计划表》，我们首先要对项目有个整体认识，熟悉项目各个阶段的工作任务，知道各个项目工序之间的关系，并能够根据各阶段资源和工作量情况，预估项目各阶段需要持续的时间，然后制作一张《项目时间进度计划表》。这样就可以很直观地了解项目目前进展到哪一步，实际完成情况与计划情况有没有差异?差异在哪个环节?如果项目实际进度没有按照计划完成，就需要采取有力措施，如加大项目资源投入，多个项目工序同时开展，延长工作时间等，来保障项目按计划完成，尤其合同对工期有严格要求的项目。制定计划表时，要注意有些项目阶段需要避开周末，如项目设备下单采购时间节点，项目设备到货验收等。
项目时间进度计划表，可以很直观检查出项目的进度偏差情况，也有利于将项目分解为各个小目标，便于项目把控，另外，对于后期项目总结偏差分析也很有帮助。
以上是我这8年参与项目建设的几点总结，当然也不可能三言两语，几个想法就能把这个工作做好。希望能与从事项目管理的其他同仁共勉。
项目经理安全心得
我们的施工企业是具有法人地位，独立承担民事责任的经济实体。目前，企业只有依赖于投标竞争获取若干施工项目，并通过对项目的有效管理来求得生存和发展。从现行的管理手段来讲，这在很大程度上要依靠项目经理。而施工企业的安全状况如何，取决于各具体施工项目的安全生产状况。各施工项目的安全生产状况，又取决于项目经理在该施工项目中的安全生产管理水平。因此，为使企业达到预期的安全生产控制目标，施工企业在考虑企业经济效益的同时，还应从施工企业总的安全生产管理需要出发，认真研究和探讨项目经理在项目安全管理中的地位、作用与方法。这不仅对于提高项目经理的安全管理能力、增强项目经理的安全责任感有深刻的意义，而且对于提高施工企业的社会信誉和市场竞争力同样有着重要的意义。
项目经理在施工安全管理中的地位
根据国家法律法规和现代企业自身生存发展的需要，项目经理在施工安全管理中的地位之所以居于核心地位，主要由以下4个方面因素所决定。
1.安全生产法律法规所赋予
《安全生产法》和国务院393号令《建设工程安全生产管理条例》规定了生产经营单位确保实现安全生产必须履行的法定义务和安全生产方面的法定指挥决策权，强调了施工单位主要负责人对单位安全生产工作全面负责，项目经理是代表企业总经理在项目中的负责人。所以，法律赋予了项目经理在项目实施中的核心地位。
2.现代企业制度和现代生产管理的要求
现代企业制度和现代生产管理的要求，赋予了项目经理在管理中所特有的身份、性质及所肩负的特定任务，也形成了这一职务的特殊性。因为项目经理代表企业总经理在项目全面管理中拥有人、财、物的支配权，项目经理说了算，所以说，是现代企业制度和现代生产管理要求把项目经理推至核心地位。
3.项目经理在项目管理中的任务和目标所决定
项目经理在项目管理中的任务和目标，就是通过对项目最有效的管理，尽可能以最少的投入获取最大的经济效益。项目经理对项目的安全管理，就是通过适当的投入，采取有效的防护措施和监控措施，来保证施工过程中人不受到伤害，财物不遭受损失。项目的安全管理是项目管理的重要内容，同样是为获取经济效益，由此可见，项目经理在项目安全管理中的地位是与其在项目管理中的任务和目标紧密联系的，所以说，项目经理在项目安全管理的地位，由其在项目管理中的任务和目标所决定。
4.施工企业安全生产自我约束的机制所决定
各工程项目是施工企业的最大主业，企业的安全生产状况取决于各项目的安全生产状况，各项目安全生产对企业的总体安全生产至关重要。因此，企业自我约束机制将项目经理确认为项目安全生产第一责任人，那么，项目经理在项目安全生产管理中的地位就凸显出来了。
项目经理在项目安全管理中的作用
1.对工程中标具有重大影响作用
随着现代生产管理理念的升华和科学技术的发展，建设单位不仅把承包商的施工技术、施工设备、施工经验和施工队伍认定为必备条件，而且还更多地关心和注重代表承包商的项目经理人选，尽可能选择那些既有业绩，又有较高素质的项目经理，以降低建设单位的风险。
例如，在组织中标评审时，把项目经理的经历、经验、技术责任、综合管理能力，安全管理专业能力、个人修养列入重点审查的内容，其中把安全生产业绩列为重点考查的也不鲜见，甚至点名指姓地指定项目经理作为中标的条件，大有千军易得，一将难求的架势。
同样，建设单位把安全生产工作作为影响仕途的重要因素考虑。建设单位会从工程投资运营状况、施工进度和整体形象、施工质量状况、施工安全和现场的文明生产、工程的环境保护状况和社会效应5个方面来考核建设单位的业绩。
承包商在这5个方面的履约能力的具体体现，就是项目经理圆满完成了以上5项工作，那么建设单位的业绩就得到了肯定。
2.项目安全生产状况的作用
项目安全生产状况决定着施工企业的安全生产状况，项目的安全生产状况又取决于核心地位的项目经理，这样既相互联系，又互为因果关系，凸现了项目经理在项目安全管理中的作用。
3.项目经理在项目安全管理中的组织协调作用
在项目安全管理中，项目经理虽然没有必要事必躬亲，但必须投入一定的精力，施展周到的管理技能，亲自关注和过问安全生产工作。主要组织协调以下5个方面的安全工作。
一是理顺项目安全生产组织和管理关系；二是保证安全技术措施经费的足够和及时投入；三是督促、完善项目安全生产规章制度；四是协调好安全与施工进度、效益的关系；五是采取非常手段，把协作施工队伍纳入项目统一管理。
项目经理在项目安全管理中的方法
1.掌握和了解以下相关资料和情况
了解项目工程施工环境、风土人情、地理、气候、水文等情况。
了解工程总体设计、项目合同中关于安全措施、文明施工费用的支付方法和条款，关注国家及行业现行生产和安全管理的法律法规及其他要求，文明施工经费制度和规定，探讨安全技术措施经费和文明生产经费的投入、获取、变更、追索渠道和方法；熟悉国际通用fidlc条款(即国际咨询工程师联合会和欧洲国际建筑联合会共同编制的通用土建工程合同条件)和国家建设工程合同条款有关安全方面的规定。
了解建设单位和建设单位上级的安全生产要求、检查形式、考核细则。
2.规范自身行为，时时处处起表率作用
项目经理的一言一行，对项目的管理会产生很大的影响，并能引导下级的工作方式。因此，项目经理要抓好项目的安全管理工作，一定要以身作则，模范地遵守安全生产的法律法规和项目部制订的安全规章制度，用明朗的态度对待安全问题，用严谨的工作作风对待安全生产工作。
3.建立项目安全管理机制
一是要设立自我约束的安全管理机构和网络，配备符合项目实际需要的安全负责人、安全人员及物力资源；二是要认真落实安全生产责任制，使安全工作事事有人负责，有人承担，有人监督，并层层签订安全生产责任书（含协作施工队伍）；三是支持项目安全管理机构落实各项安全基础工作和实施管理职权；四是要自我完善，着力转变项目安全管理模式，变人治为法治，变事后处理为事前预防。
4.在项目安全管理中应履行的安全生产基本职责
建立、实施项目职业健康安全管理体系，并保持有效运行。
组织研究、制定施工项目的安全文明施工方案和项目创建安全工程计划。
选择确定符合安全性要求的办公区、生活区、作业施工区。设置施工项目的各类标志、标识，如工程简介、责任区域、入场安全须知、安全告示、爆破警戒线、安全标语、安全指示、安全警示等。
依据合同，结合项目现场实际，组织项目危险源辨识、风险评价和风险控制。
组织编制和实施项目重大危险源控制的管理方案；督促编制潜在事件或紧急情况的应急预案，建立应急救援组织、配备必要资源，并落实演练；科学地处置一切突发、特殊、紧急的安全事件。
督促落实项目生产、生活区的安全防护设施及人员的劳动防护用品配备。
主持每月安全生 产例会，参加季节性、专业性的安全检查，划拨安全奖励基金。
建立项目安全风险抵押金制度、安全与分配挂钩制度、责任制奖惩兑现制度。
按照四不放过原则，认真查处三违和各类生产安全事故。要落实安全生产责任制，首先要研究项目，项目是一项任务，任务是完成一项可交付的成果，这个可交付的成果就是项目的对象，项目的对象决定了项目最基本特征。它是项目分类管理的依据，同时又确定了项目的工作内容、规模及界限。但可能是具体的，也可能是抽象的，有一定的范围，它可以用功能、技术指标等去描述。 而项目是完成这个对象的任务，为了完成这个任务，保证有序的管理和实施，除了完成组织机构的建立外，还必须设定项目的预定目标值。《项目管理质量指南i06》定义，项目目标应描述达到的要求，能用时间、成本、产品特性来表示，项目过程的实施是为了达到规定的目标，目标通常有：
1、满足预定产品的特性，使用功能、质量、安全等方面的要求。是对交付成果的规定性。
2、时间。工程项目的需求有一定时间限制，尽快地实施项目的目标，发挥项目的效用。
3、成本。尽可能少的费用消耗（投资、成本）完成预定目标，提高项目整体经济效益。
要完成目标值，就必须对项目的对象进行充分的了解和策划，以最科学的、经济的、时间最短的交付这一成果。因此，安全管理在项目的管理、目标实现中起到了重要的作用，即是质量、工期、成本的保证因素，又是最终成果的必须。